Control de riesgos del proyecto
¿Cómo hacer el control de riesgos?
Junto con los cambios, los riesgos incontrolados son uno de los principales motivos de fracaso en gestión de proyectos. En este artículo te explicamos cómo hacer el control de riesgos durante la ejecución del proyecto para evitar que descarrile.
El punto de partida para hacer el control de riesgos son los documentos que se preparan en la identificación y cuantificación de riesgos:
- El registro de riesgos, que incluye los riesgos identificados y las tareas o paquetes de trabajo afectados, su impacto en coste y plazo, y las acciones a tomar en cada caso.
- La matriz de riesgos con aquellos que son más importantes y por tanto justifican formar parte de los márgenes y tomar acciones. Estos son en los que te vas a centrar.
- El cálculo del margen por riesgos.
Plantilla matriz de riesgos
Plantilla registro de riesgos
Es importante entender que la información contenida en estos documentos es algo vivo, puede cambiar a lo largo del proyecto; por lo que el control de riesgos debe incluir revisiones periódicas de estos documentos. Para ello puedes aprovechar las reuniones de seguimiento del proyecto, incluyendo la revisión de los riesgos como un punto de la agenda.
Seguimiento de las acciones definidas para el control de riesgos.
Lo primero a considerar cuando hagas el control de riesgos es asegurarte que las tareas que definidas en el registro de riesgos se han o se están ejecutando. Las estrategias posibles para hacer frente a un riesgo eran evitarlo, traspasarlo o mitigarlo, las cuales suelen tener un impacto en forma de costes o tareas adicionales. Obviamente si estas tareas no se ejecutan el riesgo sigue siendo el mismo; lo que en la práctica supone que estás aceptando el riesgo sin haberlo considerado en los márgenes. Por tanto, controla que estas tareas se llevan a cabo como planificaste.
En el caso de no ejecutarse las acciones definidas, o si estas se ejecutan con una eficacia diferente a la esperada, el registro de riesgos debe modificarse, modificando en consecuencia los márgenes por riesgos. Esto puede implicar un riesgo de que el plazo o el coste del proyecto superen lo inicialmente considerado hasta el punto de incumplir alguna restricción, lo que obligaría al director del proyecto a buscar formas de corregir esta posible desviación, o levantar el asunto a nivel del sponsor y comité de dirección para modificar el plan del proyecto.
Modificación de los riesgos o sus impactos
A medida que vamos avanzando en el proyecto y se van ejecutando las tareas, nuestra percepción sobre los posibles riesgos y su impacto puede verse modificada, en positivo o en negativo. Esto quiere decir que a medida que adquirimos conocimientos sobre el proyecto, puede ser que aparezcan o desaparezcan riesgos, o que el impacto de los riesgos considerados se vea modificado.
Estas modificaciones afectarán al registro de riesgos, y obligarán al director del proyecto a tomar las siguientes medidas:
- Eliminar o incorporar los riesgos en el registro según corresponda
- Realizar el proceso de planificación de riesgos para los nuevos riesgos que vayan apareciendo, incorporando el resultado al registro y al plan del proyecto.
- Incorporar en el plan del proyecto y ejecutar las acciones definidas para mitigar, transferir o eliminar los nuevos riesgos.
- Definir las contramedidas a tomar para aquellos nuevos riesgos que no podamos transferir o eliminar.
- Modificar el margen por riesgos según corresponda, actuando según lo descrito en el apartado anterior si se pasa a incumplir alguna restricción.
Uso y seguimiento del margen
El objeto del margen por riesgos es tener un remanente de presupuesto o tiempo para poder hacer frente a los riesgos en el caso de que estos ocurran. Esto implica que a medida que el proyecto avance, algunos riesgos ocurrirán, obligando a usar parte de este margen.
Cuando un riesgo ocurre, por tanto su impacto deja de ser un riesgo para pasar a ser un hecho, deberemos traspasar la parte que corresponda del margen hacia la tarea afectada. Con ello reducimos el margen por riesgos e incrementamos el valor estimado, dejando la suma total igual.
En este punto debemos recordar que el valor del margen se calcula como la suma de los valores de los impactos por la probabilidad de ocurrencia del riesgo. Esto implica que si un riesgo tiene un impacto valorado en 100 y una probabilidad de ocurrencia del 50%, el margen considera 50 para cubrir este riesgo. Consecuentemente el margen no cubriría que todos los riesgos considerados ocurriesen, lo cual es poco probable, sino que ya asume que solo una parte de ellos ocurrirá durante el proyecto.
Esto tiene una implicación importante; cuando un riesgo ocurre y parte del margen pasa a la tarea afectada por el riesgo, se crea una discrepancia entre el valor del nuevo margen y el valor que debería tener según el registro de riesgos. Esta discrepancia suele aceptarse sin modificar el margen, confiando en que los riesgos que por probabilidad no ocurrirán la compensen. De todas formas a medida que se va gastando el margen se incrementa la necesidad de llevar a cabo acciones para evitar que los riesgos ocurran.
Evitar el mal uso del margen
Una tendencia habitual en proyectos es usar el margen de riesgos para cubrir cualquier imprevisto que surja o la propia variabilidad de las tareas, lo cual supone es un error que incrementa el riesgo de fracaso del proyecto.
En un proyecto bien planificado, la variabilidad de las estimaciones de coste y plazo debe estar incluida en el valor planificado. Si hablamos de plazos, esta variabilidad está incluida en la duración de la propia tarea en el caso de PERT-CPM, y en las protecciones en el caso de Cadena Crítica. Por otro lado el margen por riesgos se ha calculado en base a un conjunto de riesgos concretos, los cuales siguen pudiendo afectar al proyecto hasta que se defina lo contrario.
Considerando este aspecto, podemos decir que el uso del margen para cubrir cualquier eventualidad tiene las siguientes consecuencias:
- Se incrementa la probabilidad de fracaso del proyecto, ya que este pasa a estar desprotegido contra los riesgos.
- En cierta forma nos estamos haciendo trampas jugando al solitario, ya que aceptamos que el margen esconda un problema de mala gestión de los recursos. Si las tareas tienen una duración real que supera el valor de variabilidad considerado significa que el rendimiento del equipo es inferior al considerado inicialmente. Obviamente lo correcto es buscar los motivos de esta discrepancia y resolverlos.
- Lo mismo puede decirse en relación a la gestión de riesgos. Si aparecen riesgos no identificados, significa que hay algún problema en el seguimiento de los riesgos
Situaciones posibles durante el control de riesgos
Durante el monitoreo de riesgos pueden darse cuatro situaciones diferentes. Aquí te las detallamos para que sepas cómo reaccionar en cada caso:
- Aparición de nuevos riesgos que no se identificaron en la planificación. Esto suele ocurrir porque a medida que avanza el proyecto se tiene más información y conocimiento del mismo, y también se incorporan nuevas personas al mismo. Si esto te ocurre debes repetir los mismos pasos que en la fase de planificación: identificar el riesgo, definir la estrategia a seguir, y cuantificar su impacto. Esto puede suponer acciones o costes adicionales, los cuales te obligarán a modificar la planificación, estudiando en cada caso si esto puede ser absorbido por el proyecto o no. Si no lo puede absorber y el alcance o alguna de las restricciones se ven afectadas debes notificarlo a la dirección.
- Cambios en la importancia o impacto de los riesgos. El mayor conocimiento que se adquiere a medida que avanza el proyecto también puede hacer que los riesgos se vean de otra forma; cambiando su importancia o impacto a mayor o menor. Si el cambio es a mayor, lo que significa que el riesgo es más importante de lo que esperabas, debes actuar cómo en el punto anterior. Si tienes suerte y es a menor, talvez puedas dejar de hacer la tarea que tenías prevista y guardar el margen para otras contingencias. Estos cambios debes reflejarlos en el registro de riesgos y la matriz de impacto.
- Y por último también pueden desaparecer riesgos. Esto suele pasar por dos motivos: que la tarea asociada se haya completado sin haber ocurrido el riesgo, o debido a que se ha visto que este se había identificado incorrectamente. Esto último ocurre poco pero ocurre. Si la tarea asociada ya se ha completado sin problemas, deja de tener sentido hacerle seguimiento, y su parte del margen podría traspasarse al margen comercial o usarse para compensar los riesgos nuevos o que vayan a peor. Obviamente no digo nada de las tareas que definiste para gestionar el riesgo porque estas deberían haberse ejecutado antes de la tarea asociada al riesgo; si no es el caso mal.
- Si el riesgo se identificó incorrectamente lo suyo es quitarlo del registro de riesgos y la matriz de riesgos, y si es posible intentar recuperar el impacto de la estrategia que seguiste sobre el coste y tareas adicionales. Por ejemplo anulando un seguro si lo habías contratado.
¿Qué hacer si ocurre un riesgo?
Y dejo para el final la parte que más suele preocupar. ¿Qué hacer si ocurre un riesgo? Pues aquí hay dos respuestas, dependiendo si el riesgo se identificó en la fase de planificación o no.
La situación fácil ocurre cuando el riesgo estaba identificado y cuantificado; ya que en este caso únicamente debes recurrir al registro de riesgos y aplicar la contramedida que definiste. La ventaja de haber analizado el riesgo con anterioridad es que ya conoces la contramedida y esta puede aplicarse de forma inmediata durante la fase de control de riesgos, evitando entrar en una situación de pánico y estrés. A parte, debido a que los riesgos aceptados fueron considerados en el cálculo de los márgenes, dispones de plazo y presupuesto para llevar a cabo esta contramedida.
Cuando el riesgo no estaba identificado la cosa se complica. En este caso no hay un plan de acción ni recursos para llevarlo a cabo, y debido a que los riesgos suele venir sin avisar, tampoco suele haber mucho tiempo para analizar los impactos y las acciones. La situación es similar a una crisis, más o menos grande en función del riesgo.
Obviamente la forma en que se desarrollen los acontecimientos dependerá del riesgo; pero como norma general lo primero que debes hacer es tomar medidas para reducir el impacto sobre el proyecto y las personas afectadas, parando la actividad si fuera necesario. Como estarás haciéndolo bajo presión debes evitar que el equipo del proyecto entre en pánico y se empiecen a tomar acciones de forma desorganizada; lo cual suele empeorar las cosas.
Una vez parado el golpe debes analizar el impacto y si este es asumible o no por el proyecto. Nuevamente si no lo puede absorber el alcance o alguna de las restricciones se ven afectadas debes notificarlo a la dirección para estudiar cómo proceder.
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