Contratos en proyectos

Todo director de proyectos debe conocer los apartados de los contratos y como estos se relacionan y afectan al proyecto. Ya que aunque no suele ser tarea del director de proyectos confeccionar los contratos, para esto ya está el departamento jurídico, compras o comercial, sí que es su responsabilidad integrarlos en el proyecto. En este artículo se tratan los apartados principales que componen un contrato, pero vistos desde la óptica del proyecto. Por tanto este no entra en temas jurídicos ni de redacción.

Apartados de los contratos en proyectos

De forma general, un contrato puede dividirse en los siguientes apartados:

Definición de las partes

Esto es un aspecto más jurídico que de dirección de proyectos, pero como es obvio, lo primero en todo contrato es identificar quien es la parte contratante y contratada. Desde el punto de vista del director de proyectos es importante ver que esto coincide con las decisiones tomadas en la planificación de las compras, y que realmente se identifica al responsable de ejecutar el alcance contratado. No suele haber problemas en esta parte.

Definición del alcance

Esta suele ser la parte más amplia del contrato y una de las más importantes desde el punto de vista del proyecto, sobretodo en contratos de precio fijo. Aquí se define lo que la parte contratada deberá entregar al finalizar el trabajo, así como los criterios que se usarán para determinar que esto se ha realizado correctamente. Esto define nuestra obligación para con el cliente, en proyectos para terceros, y de los proveedores hacia nosotros, en contratos de compras. Como directores de proyecto nos interesará entender bien este alcance y asegurarnos de que no existen indeterminaciones o puntos abiertos que generen discusiones y sobrecostes en el futuro. Técnicas de definición de alcance en proyectos

Cuando hablamos de contratos de compras, debemos considerar dos aspectos importantes:

• Definir claramente los paquetes de trabajo a ser incluidos en cada contrato, lo que requiere tener una clara definición de estos y haber definido los paquetes a subcontratar. Para ello el director de proyectos cuenta con la WBS (¿qué es la WBS?) y el plan de compras (leer el artículo sobre las compras en proyectos).
• Dentro de cada paquete a contratar debemos definir claramente el contenido. Para ello nos podemos basar en las herramientas que se describen en el artículo de definición del alcance (leer el artículo de definición del alcance) o en el diccionario de la WBS. En general debemos usar cualquier herramienta que nos permita definir bien el alcance, considerando que más vale pecar por exceso que por defecto.Descarga una plantilla del diccionario de la WBS

Lo mismo ocurre con el contrato que nos vincula con el cliente, y que constituye la base para definir el alcance del proyecto. En este caso deberemos estar seguros que el alcance está acotado y definido, y que coincide con lo discutido en la fase comercial. Las mismas herramientas que se han comentado anteriormente servirían en este caso.

Contraprestación y condiciones de pago

Este apartado es donde se define el valor económico que recibiremos, o deberemos pagar, y de qué forma se harán estos cobros o pagos. Ambos aspectos son importantes para hacer la planificación económica del proyecto , y en especial el flujo de caja (¿qué es el flujo de caja?) y la curva de costes (¿qué es la curva de costes?).

Si se están haciendo las cosas correctamente, el contrato es la formalización de las discusiones comerciales (para vender o para comprar), lo cual desde el punto de vista de gestión de proyectos equivale a la fase de inicialización (venta del proyecto) o a la definición de las compras (subcontrataciones). Por tanto el estudio económico y de viabilidad debe haberse hecho con anterioridad, siendo ahora necesario comprobar que el contrato refleja correctamente lo acordado. Esto se resume en comprobar los siguientes aspectos:

• Cantidades a percibir o pagar. Obviamente los valores reflejados en el contrato deben salir de la discusión comercial previa, por lo que deberemos mirar que no exista discrepancia en este aspecto, y por tanto, que estos coincidan con los presupuestos definidos.
• Condiciones de pago, o cobro. Esto es importante porque define la viabilidad económica del proyecto y sus necesidades de financiación. Igualmente deberemos asegurarnos que el contrato refleja aquello que fue considerado en la planificación, o analizar el efecto sobre el proyecto en el caso de encontrar discrepancias.

En referencia a estos dos aspectos, hay dos puntos que afectan directamente a los riesgos y que por tanto conviene considerar:

• El primero es la moneda del contrato en proyectos internacionales. Si esta moneda es diferente a la moneda usada en el proyecto existe un riego por la fluctuación de las divisas. Este riesgo no implica solo el poder cobrar una cantidad menor a la esperada o tener unos costes superiores en contratos de importación, sino también la posibilidad de que algún proveedor tenga problemas y deje de cumplir su parte por dejar de ser económicamente viable.
• Cantidad a ser financiada. Esto tiene mucho que ver con las condiciones de pago, y puede implicar que en determinadas fases del proyecto estemos asumiendo la financiación de este. Obviamente si en este momento el cliente deja de pagar, por un cierre por ejemplo, vamos a tener un problema.

En ambos casos existen herramientas que permiten reducir o traspasar estos riesgos, aunque estas deben ser consideradas en la fase de planificación porque suponen costes adicionales.

Penalizaciones o incentivos

Las penalizaciones o los incentivos son cláusulas que vinculan los pagos al cumplimiento de determinados aspectos del alcance, siendo el más habitual el plazo. Las penalizaciones implican una reducción de la cantidad a percibir y los incentivos un incremento de esta cantidad.

En el contrato que nos vincula al cliente, estas penalizaciones o incentivos suponen un riesgo y una oportunidad respectivamente, por lo que como directores del proyecto deberemos conocerlas e incluirlas en la gestión de los riesgos.

Por otro lado, en los contratos con proveedores, las penalizaciones suponen una forma de traspasar el riesgo, y los incentivos una forma de vincular el proveedor con la consecución de determinados objetivos que pueden favorecer al proyecto, como pueden ser ahorros o reducciones de plazos. En ambos casos una buena definición y negociación de las penalizaciones e incentivos puede significar un beneficio para el proyecto.