CCPM (Critical Chain) es una metodología de gestión de proyectos basada en la teoría de las restricciones; una teoría inicialmente desarrollada para la gestión de procesos productivos pero que puede aplicarse a la planificación de proyectos con buenos resultados. En este artículo vamos a dar un pequeño resumen del método y de su aplicación a la gestión de proyectos.
La teoría de las restricciones y su aplicación fueron planteadas por Eliyahu M. Goldratt en 1984 en el libro La Meta. Esta dice que la productividad de un proceso está limitada por la tarea de menor productividad. Esto se entiende bien en el siguiente ejemplo:
Cómo se puede ver, este proceso tiene una capacidad de producción máxima de 4 unidades por día, y si queremos incrementar esta, deberemos incrementar la productividad de la estación 3. Al mismo tiempo, si usamos las 4 estaciones a su máximo rendimiento, generaremos stock intermedio, reduciendo la eficiencia del proceso. Por tanto, si buscamos la máxima productividad en todas las estaciones, reduciremos nuestra eficiencia global.
Aplicar critical chain a tu proyecto puede ser bastante simple si usas una herramienta de planificación que tenga esta funcionalidad. En esta página te ofrecemos una plantilla interactiva, dentro de nuestro pack de plantillas, que te permite crear un cronograma tipo GANTT y calcular de forma automática la ruta crítica.
Para poder aplicar la teoría de las restricciones a un proyecto, debemos visualizar este cómo un conjunto de procesos (o grupos de tareas) que deben completarse en su conjunto para completar el proyecto.
En este cronograma podemos ver que para completar el proyecto debemos completar tres grupos de tareas (Tarea 1 + Tarea2 + Tarea 4, Tarea 1 + Tarea 3 + Tarea 4, y Tarea 5). Por tanto, podríamos ver este cómo una línea de producción formada por tres estaciones, en la cual la productividad de cada estación viene determinada por la cantidad de días que tarda en completarse.
Si nuestra organización se dedica a ejecutar proyectos como él del ejemplo, queda claro que como máximo podremos entregar un proyecto cada 10 días. Consecuentemente, para reducir el plazo de entrega de los proyectos debemos mejorar la productividad del primer grupo de tareas, y si este grupo se atrasa, el tiempo de entrega del proyecto aumentará. Este grupo de tareas es lo que llamamos camino crítico (o cadena crítica si lo calculamos considerando los recursos).
La planificación y gestión de proyectos con CCPM (Critical Chain) se basa en tres principios:
Estos principios definen las principales diferencias entre CCPM (Critical Chain) y la forma tradicional de planificar proyectos (CPM-PERT).
Planificación y duración de las tareas:
Cuando planificamos con CCPM (Critical Chain) existen dos diferencias respecto a la planificación tradicional (CPM-PERT):
Consideración de los márgenes
Esta diferente forma de planificar el proyecto implica también una forma diferente de tratar su variabilidad, y la forma de protegernos frente a ella.
En CCPM (Critical Chain) consideramos una protección general para el proyecto en su conjunto, la cual viene determinada por la variabilidad de las tareas que forman el camino crítico. Por tanto en Cadena Crítica el proyecto no dura un periodo de días determinado, sino que este tiene una duración mínima y una máxima en función de esta variabilidad.
Seguimiento del proyecto con CCPM (Critical Chain)
Como consecuencia de considerar los plazos de las tareas de forma no determinista, controlar un proyecto con Cadena Crítica consiste en conseguir que el proyecto en su conjunto finalice dentro del plazo establecido (duración esperada más variabilidad), independientemente de que lo haga cada tarea de forma individual.
Para ello el director de proyecto se focaliza en hacer el seguimiento de las tareas y protecciones dentro de la Cadena Crítica, comparando el avance de las tareas con el consumo de la protección, y actuando en el caso que estos no estén compensados. Esto permite focalizar el trabajo del equipo y el director de proyectos, así como tener indicadores objetivos sobre el grado de avance.
Ahora que ya tenemos la idea general de CCPM (Critical Chain), podemos ver cuáles son las ventajas del método:
Antes de comenzar el proceso de planificación de un proyecto, es importante definir que metodología de planificación vamos a seguir. En este artículo vamos a comparar de forma general las metodologías de planificación de proyectos CPM-PERT, la más tradicional y comúnmente usada, y la de CCPM (siglas de método de cadena crítica en inglés).
La primera diferencia entre las dos metodologías es la forma en que estas consideran la duración de las tareas. Mientras la planificación tradicional considera la duración de forma determinista (concreta y conocida), CCPM la considera de forma indeterminista (variable dentro de unos límites). Esta diferencia queda patente a la hora de introducir las duraciones de las tareas en el cronograma:
El hecho de separar duración y margen en el cronograma permite hacer un mejor uso de estos. Lo que se justifica por los siguientes motivos:
CCPM considera un margen general para el proyecto en su conjunto (y para otros compromisos intermedios), el cual viene determinado por la composición de las variabilidades de la sucesión de tareas que llevan hasta el fin del proyecto, o estos compromisos intermedios. De esta forma, el margen se calcula como la raíz cuadrada de los cuadrados de las variabilidades individuales. Esto se puede ver en el siguiente ejemplo
CCPM no permite la multitarea, y realiza la planificación considerando siempre una dedicación completa a cada tarea. Este enfoque diferente a la hora de nivelar recursos permite reducir el plazo de entrega de cada tarea desde el punto de vista del proyecto. Esto se entiende bien con el siguiente ejemplo.
Imaginemos que un recurso debe hacer 3 tareas diferentes (A, B y C) de 3 días de duración cada una. Según CPM-PERT podríamos planificar las tres tareas simultáneamente considerando una dedicación del 33% a cada una, por lo que el plazo total sería de 9 días. Obviamente el recurso no está trabajando continuamente en todas las tareas, sino que reparte los nueve días entre las tres tareas, pasado alternativamente de una a otra. Con ello el plazo de entrega de las tareas es de 7 días (diferencia entre la fecha efectiva de inicio y fin de la tarea). En CCPM no se permite la multitarea, por lo que las tres tareas deben ser planificadas en serie, y estas se ejecutan de principio a fin sin interrupciones. Si hacemos esto vemos que el plazo de entrega de las tareas es únicamente de 3 días.
Este ejemplo demuestra que con CCPM se consigue una reducción muy importante en los plazos de entrega. La cual es aún mayor si se considera el tiempo de cambio, lo cual implica que el tiempo total para hacer las tres tareas de forma simultánea es superior a la suma de los tiempos de ejecución de las tareas individuales. Adicionalmente, el trabajar con multitarea implica que el recurso debe también asumir un cierto rol de coordinación, ya que debe decidir y planificar de forma autónoma como va a realizar las diferentes tareas.
En la práctica, muchas organizaciones no consideran estas pérdidas de tiempo en sus planificaciones, lo cual es compensado por una reducción en la calidad de los entregables, una mayor presión sobre los recursos, o por mayores costes debido a la ineficiencia.
Hasta aquí se ha visto de forma general las diferencias que afectan a la fase de planificación del proyecto, pero este diferente concepto a la hora de planificar también tiene efectos sobre la forma de ejecutar el control y seguimiento del proyecto.
CCPM se centra en conseguir que el proyecto en su conjunto finalice dentro del plazo establecido, independientemente de que lo haga cada tarea de forma individual. Para ello el director de proyecto se focaliza en hacer el seguimiento de los márgenes definidos en el cronograma, comparando el avance de las tareas con el consumo de estos, y actuando en el caso que estos no estén compensados.
El control de los márgenes facilita y reduce el trabajo del director del proyecto, y permite obtener de forma objetiva indicadores sobre el avance del proyecto. Estos indicadores también permiten comparar el estado de diferentes proyectos entre sí, facilitando tomar decisiones frente a conflictos en entornos multiproyecto.
En este punto puede haber lectores que consideren CCPM como el Santo Grial de la dirección de proyectos, y se pregunten porque aún existen organizaciones que no la aplican. Esto es debido a las dificultades con las que se encuentran muchas organizaciones a la hora de implementar este método. De estas podemos destacar:
