Todos los proyectos deben afrontar diferentes situaciones adversas que alteran su ejecución respecto lo planificado, llegando incluso a poner en riesgo su continuidad. En este artículo se tratan las diferentes situaciones adversas (problemas, conflictos, riesgos y crisis) que el director de proyectos puede afrontar, su efecto sobre el proyecto, y cómo afrontarlas.
Cada una de estas situaciones tiene una criticidad y método de resolución diferente, por lo que es importante que el director de proyectos identifique rápidamente de qué situación se trata. De no hacerlo se corre el riesgo de sobreestimar los problemas. Generando stress y presión sobre el proyecto y el equipo, o subestimar estos. Lo que acaba facilitando que crezcan e incrementen sus consecuencias.
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Una vez se ha planificado el proyecto, el mayor reto para el director del proyecto consiste en mantener el proyecto dentro de los parámetros de la planificación. Lo normal es que durante la ejecución ocurran diferentes situaciones o problemas que tienden a hacer que este se desvié. Por lo general son pequeños problemas que debemos resolver para poder continuar, a veces haciendo pequeños ajustes sobre lo planificado que no alteran los compromisos adquiridos, y que por tanto no requieren modificar las líneas base del proyecto.
Estas dificultades en proyectos pueden tener diferentes orígenes, pero tienen como características básicas las siguientes:
Cuando nos toque afrontar uno de estos problemas lo más importante es la celeridad y las dotes interpersonales para evitar que estos crezcan o degeneren en conflictos, y aplicar la sistemática que se explica en el artículo de resolución de problemas y conflictos.
Los conflictos difieren de los problemas en proyectos en que incluyen un componente personal, normalmente oculto, debido a una mala relación personal entre las personas implicadas o sus intereses personales.
En ambos casos este componente personal acaba pesando más que el problema en sí, e impide que este pueda tratarse y resolverse de una forma objetiva. Como ejemplos de conflictos tendríamos:
No debe confundirse un conflicto con la existencia de aspectos externos al problema que influyan o afecten sobre la resolución de este. Por ejemplo, decir que no a una propuesta porque es más cara, no formaba parte del alcance contratado, o entra en conflicto con otras obligaciones de las personas implicadas no es un conflicto, simplemente son aspectos o limitaciones que debemos considerar al definir la solución del problema. Tratar estas como un conflicto puede ser en muchos casos el detonante del conflicto.
El primer paso para resolver un conflicto es entender los problemas ocultos y resolver estos. Cuando hagamos esto, el conflicto pasa a ser un problema y se resuelve con la sistemática indicada en el artículo de resolución de problemas y conflictos.
Un riesgo es una situación, conocida o no, que puede ocurrir, y que de ocurrir, afectará a la planificación del proyecto.
Cuando hablamos de un riesgo conocido, este debe formar parte del registro de riesgos y debe existir un plan de actuación y unos márgenes para afrontarlo. Por tanto, si ocurre un riesgo conocido simplemente debemos actuar según lo definido en el plan de gestión de riesgos, evitando improvisar. Si improvisamos seguramente crearemos problemas adicionales.
Cuando hablamos de un riesgo no conocido, hablamos de un riesgo que no ha sido considerado en el plan de gestión de riesgos, bien porque no fue identificado o porque se consideró que tenía un impacto bajo. En estos casos tenemos dos formas posibles de actuar:
Una crisis es cualquier situación que haga que el proyecto no pueda conseguir sus objetivos tal y cómo estos fueron definidos inicialmente, lo cual es habitualmente una consecuencia de un riesgo no conocido de impacto alto. Como ejemplos de crisis en proyectos podríamos poner:
En todos estos ejemplos no es posible continuar con el proyecto tal y como fue planificado, ya previsiblemente este no cumpla con los objetivos.
Una vez detectada una situación de crisis, el director del proyecto debe parar las actividades y escalar la situación hacia el sponsor o el comité de dirección del proyecto, siendo estos los que deben decidir sobre la forma de proceder.
Una tarea importante durante la fase de control y seguimiento es la gestión de problemas. Es habitual que estos surjan y se debe evitar que estos lleguen a afectar a los objetivos del proyecto. Aunque cada problema es diferente, y requiere de una solución diferente, existen unas pautas básicas de cómo actuar.
Por regla general el director del proyecto no es la persona encargada de definir o ejecutar las acciones para resolver el problema, pero si él responsable de hacer la gestión de problemas y asegurarse de que estas acciones ocurran. Por tanto su rol delante del problema es de facilitador, ayudando a definir este y poniendo en contacto a las personas adecuadas para su resolución.
En este rol son importantes los aspectos interpersonales, evitando en todo momento que un problema se convierta en un conflicto, lo cual dificultará de forma importante su resolución. Para ello hay un par de reglas que debemos seguir:
Relacionado con lo anterior, tampoco es conveniente empezar hablando de quién va a pagar los costes adicionales o sobre posibles penalizaciones. Si las hubiera, esto debe dejarse para el final, ya que este aspecto genera una situación de conflicto al crear intereses ocultos en las partes implicadas. Obviamente eliminar este aspecto es casi imposible, porque cada parte conoce de antemano sus responsabilidades e intentará protegerse, pero cuanto menos se entre en este punto mejor.
Aunque cada problema es diferentes, y cada uno requerirá implementar unas acciones diferentes, es posible definir una pauta a seguir:
Es bastante habitual que cuando hay un problema todo el mundo quiera opinar y dar soluciones, lo cual al final acaba dificultando y atrasando la solución. Por ello es importante identificar las personas que deben participar de este proceso, y limitarlo a únicamente estas personas. En general existen dos grupos de personas en función de su relación con el problema:
Esta diferencia se ve clara con un ejemplo ocurrido al inicio de mi carrera profesional. Durante el desarrollo de un componente mecánico no se conseguían superar sus ensayos estructurales, lo que impedía su paso a producción.
Para solucionar esto se realizó un análisis por elementos finitos de la pieza y se definió una solución, la cual nunca se aplicaba porque cada vez que un director o jefe de departamento pasaba a ver cómo iban los ensayos, este daba su opinión de cómo solucionar el problema; solución que se aplicaba por venir de un director o jefe de departamento. Por suerte, solo 10 jefes opinaron y a la onceaba modificación se aplicó la solución que salía de los análisis hechos por un ingeniero junior, la cual soluciono el problema.
En este ejemplo el implicado es el ingeniero, él debe estudiar y solucionar el problema, los jefes y directores son afectados. Lo que implica que únicamente deben ser informados de las medidas aplicadas y los resultados. Es evidente en este caso el efecto negativo del cambio de roles.
En muchos casos se tiende a definir el problema de forma general o a generalizar este, por ejemplo es habitual oír comentarios del tipo: “la ingeniería está mal y no puede construirse”, cuando el problema es una interferencia entre dos componentes.
Obviamente, cuando más pequeño y definido sea el problema más fácil será resolverlo. Por ello el primer paso es entender dónde está exactamente el problema y definir sus límites. Evitando así hacer grandes cambios que introducen sobrecostes y riesgo al proyecto, y continuando tal como fue planificado con el resto.
Si se han hecho correctamente los pasos anteriores, en este paso el director del proyecto debe simplemente dejar trabajar a los implicados. Facilitando que este trabajo se haga en la mayor brevedad posible y con la información necesaria, e introduciendo las necesidades propias del proyecto en la definición de la solución. A veces lo mejor que puede hacer el director de proyectos es dejar trabajar a los especialistas, asumiendo un rol de facilitador.
Una vez definidas las acciones y sus consecuencias sobre los planes del proyecto, estas deben ser implementadas en el proyecto, lo que implicará informar a los afectados y empezar el proceso de gestión de cambios si corresponde.
Dentro de la gestión de problemas en proyectos también se incluye controlar que las acciones definidas se están ejecutando correctamente, junto con el resto de tareas del proyecto.
Por último, y aunque parezca obvio, es necesario comprobar que una vez implementadas las soluciones definidas el problema ha desaparecido. De no ser así deberemos empezar de nuevo.