Muchas veces se oye decir que las empresas cada vez trabajan más por proyectos. Pero ¿Qué significa esto? ¿Y qué ventajas y desventajas tiene trabajar por proyectos? ¿Todas las empresas pueden hacerlo? En este post vamos a intentar responder a estas preguntas.
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Como ya se ha visto en el artículo sobre el director/a de proyectos, las organizaciones pueden estar estructuradas de forma funcional, dando prioridad a las áreas funcionales, de forma matricial, repartiendo esta prioridad, o por proyectos, dando prioridad a los proyectos. Por tanto se dice que una organización pasa a trabajar por proyectos cuando esta incrementa el peso de estos en su estructura. Por tanto trabajar por proyectos no es hacer proyectos.
Desde un punto de vista práctico esto significa incrementar el peso de los directores de proyectos en detrimento del peso de los responsables de las áreas funcionales, y pasar a dar mayor repuesta a las necesidades de estos que a las de las áreas. También significa pasar a trabajar más focalizados en objetivos concretos y no tanto en ejecutar procesos recurrentes.
Desde mi punto de vista existen varias ventajas para las organizaciones que trabajan por proyectos:
Igualmente el trabajo por proyectos tiene sus desventajas, por lo que no siempre va a ser una solución recomendable:
Como ya se intuye de las ventajas y desventajas anteriores, la respuesta es claramente no, al menos en lo referente a su actividad principal. Ya que para que esto sea posible o ventajoso debe haber un cierto componente de novedad o diferenciación en cada trabajo realizado, lo cual no ocurre es todos los casos.
La actividad de las organizaciones puede dividirse en dos grupos desde el punto de vista de la gestión: las operaciones y los proyectos. En ambos casos estamos hablando de una actividad destinada a generar un entregable con unas limitaciones de plazo y coste. Pero en el caso de los proyectos, este entregable debe incluir algún nivel de novedad respecto a lo hecho anteriormente.
Esto se ve claro si cogemos como ejemplo un fabricante de automóviles. Cuando este fabricante desarrolla un nuevo modelo está haciendo un proyecto, pero cuando este pasa a fabricarse en serie, la fabricación de cada coche son operaciones. Esto es así porque el diseño de un nuevo modelo es algo puntual e implica un cierto grado de novedad, mientras que la fabricación de un determinado coche es algo repetitivo.
De esta forma los proyectos y las operaciones se pueden ver como los dos extremos de una línea sobre la cual se sitúan las actividades que ejecutan las empresas, ya que ni todos los proyectos son totalmente novedosos, ni todas las operaciones totalmente repetitivas.
Siguiendo con el ejemplo anterior, está claro que cuando un fabricante de automóviles diseña un nuevo modelo, es algo que ha hecho varias veces antes y posiblemente muchas partes del modelo sean aprovechadas o basadas en diseños anteriores. Igualmente en una empresa que se dedique a fabricar maquinaría industrial, puede existir un cierto grado de personalización de las máquinas, lo que implica un cierto grado de novedad en cada pedido.
Por tanto las posibilidades y las ventajas de trabajar por proyectos van a depender del grado de novedad o diferenciación de los trabajos que se ejecuten, de tal forma que cuando más diferenciados sean estos entre sí, más ventajoso será el trabajar por proyectos.
Como cualquier cambio organizativo, pasar a trabajar por proyectos, también va a implicar diferentes retos y dificultades que deberán ser superados. Entre las principales dificultades y retos del proceso de pasar a trabajar por proyectos podemos destacar los siguientes:
El trabajo por proyectos implica que estos van a ganar peso y autoridad dentro de la organización; lo que dicho de otra forma significa que esta pasará de una organización funcional a una matricial, debiendo decidir cómo se reparte la autoridad entre las áreas funcionales y los proyectos.
Para decidir el peso de cada uno puede usarse la idea de la línea que se muestra en la imagen. Cuando más cerca de las operaciones se encuentre la actividad de la empresa, mayor deberá ser el peso de las áreas funcionales, y por lo contrario, cuando más cerca de los proyectos, mayor deberá ser el peso de estos.
En la práctica debería ser poco frecuente el caso de pasar de una organización funcional a una por proyectos. Ya que esto implicaría que los proyectos pasarían de tener poca o ninguna autoridad a toda. Obviamente un cambio tan radical debería producirse por un cambio significativo en la actividad de la empresa o un planteamiento erróneo de la organización, y no únicamente por un cambio en la forma de plantear la actividad.
La gestión de proyectos es una disciplina que se basa en procedimientos, los cuales están basados en metodologías de gestión de proyectos de uso general.
Por lo tanto un primer paso para aplicar el trabajo por proyectos es definir qué metodología o estándar es el más adecuado para la actividad que realizamos y para cada proyecto en particular. Entre las metodologías más conocidas podemos destacar: PMBOK®. PRINCE2®, ICB®, ITIL®, o AGILE®.
En base a la metodología escogida se deben desarrollar los procedimientos de gestión de proyectos. Estos son la particularización de las metodologías a la realidad de la organización. Y por último, debemos escoger e implementar las herramientas que consideremos que pueden ayudarnos a ejecutar los procedimientos, buscando simplificar y facilitar esta labor.
