Resumen de CCPM (Critical Chain)
CCPM (Critical Chain) es una metodología de gestión de proyectos basada en la teoría de las restricciones; una teoría inicialmente desarrollada para la gestión de procesos productivos pero que puede aplicarse a la planificación de proyectos con buenos resultados. En este artículo vamos a dar un pequeño resumen del método y de su aplicación a la gestión de proyectos.
La teoría de las restricciones y su aplicación fueron planteadas por Eliyahu M. Goldratt en 1984 en el libro La Meta. Esta dice que la productividad de un proceso está limitada por la tarea de menor productividad. Esto se entiende bien en el siguiente ejemplo:
Cómo se puede ver, este proceso tiene una capacidad de producción máxima de 4 unidades por día, y si queremos incrementar esta, deberemos incrementar la productividad de la estación 3. Al mismo tiempo, si usamos las 4 estaciones a su máximo rendimiento, generaremos stock intermedio, reduciendo la eficiencia del proceso. Por tanto, si buscamos la máxima productividad en todas las estaciones, reduciremos nuestra eficiencia global.
Herramientas de ayuda
Aplicar critical chain a tu proyecto puede ser bastante simple si usas una herramienta de planificación que tenga esta funcionalidad. En esta página te ofrecemos una plantilla interactiva, dentro de nuestro pack de plantillas, que te permite crear un cronograma tipo GANTT y calcular de forma automática la ruta crítica.
Plantilla diagrama de Gantt
Plantilla de seguimiento de proyectos con Cadena Crítica
¿Cómo se aplica CCPM a los proyectos?
Para poder aplicar la teoría de las restricciones a un proyecto, debemos visualizar este cómo un conjunto de procesos (o grupos de tareas) que deben completarse en su conjunto para completar el proyecto.
En este cronograma podemos ver que para completar el proyecto debemos completar tres grupos de tareas (Tarea 1 + Tarea2 + Tarea 4, Tarea 1 + Tarea 3 + Tarea 4, y Tarea 5). Por tanto, podríamos ver este cómo una línea de producción formada por tres estaciones, en la cual la productividad de cada estación viene determinada por la cantidad de días que tarda en completarse.
Si nuestra organización se dedica a ejecutar proyectos como él del ejemplo, queda claro que como máximo podremos entregar un proyecto cada 10 días. Consecuentemente, para reducir el plazo de entrega de los proyectos debemos mejorar la productividad del primer grupo de tareas, y si este grupo se atrasa, el tiempo de entrega del proyecto aumentará. Este grupo de tareas es lo que llamamos camino crítico (o cadena crítica si lo calculamos considerando los recursos).
Gestión de proyectos con CCPM (Critical Chain)
La planificación y gestión de proyectos con CCPM (Critical Chain) se basa en tres principios:
- Identificar el camino crítico del proyecto y las tareas que lo componen.
- Dar prioridad a las tareas dentro del camino crítico, ya que estas determinarán la finalización del proyecto.
- Subordinar el resto de tareas a las tareas en el camino crítico.
Estos principios definen las principales diferencias entre CCPM (Critical Chain) y la forma tradicional de planificar proyectos (CPM-PERT).
Planificación y duración de las tareas:
Cuando planificamos con CCPM (Critical Chain) existen dos diferencias respecto a la planificación tradicional (CPM-PERT):
- La duración de las tareas se considera de forma indeterminista (variable dentro de unos límites), lo cual difiere de la visión tradicional que define una duración determinada. Por tanto en Cadena Crítica no diremos que una tarea dura X días, sino que esta puede durar de X0 a X1 días.
- Por otro lado, Cadena Crítica no permite la multitarea y realiza la planificación considerando siempre una dedicación completa del recurso a lo largo de toda la tarea. En la práctica, el hecho de no cambiar de una tarea a otra implica un plazo de ejecución menor al incrementar la eficiencia.
Consideración de los márgenes
Esta diferente forma de planificar el proyecto implica también una forma diferente de tratar su variabilidad, y la forma de protegernos frente a ella.
En CCPM (Critical Chain) consideramos una protección general para el proyecto en su conjunto, la cual viene determinada por la variabilidad de las tareas que forman el camino crítico. Por tanto en Cadena Crítica el proyecto no dura un periodo de días determinado, sino que este tiene una duración mínima y una máxima en función de esta variabilidad.
Seguimiento del proyecto con CCPM (Critical Chain)
Como consecuencia de considerar los plazos de las tareas de forma no determinista, controlar un proyecto con Cadena Crítica consiste en conseguir que el proyecto en su conjunto finalice dentro del plazo establecido (duración esperada más variabilidad), independientemente de que lo haga cada tarea de forma individual.
Para ello el director de proyecto se focaliza en hacer el seguimiento de las tareas y protecciones dentro de la Cadena Crítica, comparando el avance de las tareas con el consumo de la protección, y actuando en el caso que estos no estén compensados. Esto permite focalizar el trabajo del equipo y el director de proyectos, así como tener indicadores objetivos sobre el grado de avance.
Ventajas de CCPM (Critical Chain)
Ahora que ya tenemos la idea general de CCPM (Critical Chain), podemos ver cuáles son las ventajas del método:
- Permite focalizar los esfuerzos de control y seguimiento del proyecto en aquellas tareas de mayor importancia, facilitando su gestión.
- Facilita el cálculo de márgenes durante la fase de planificación y permite situarlos de forma eficaz.
- Permite reducir los plazos de entrega de los proyectos sin reducir el margen de confianza de las planificaciones.
- En organizaciones que trabajen con múltiples proyectos simultáneamente, este método permite optimizar el resultado de la organización, no únicamente él de los proyectos de forma individual.
Antes de comenzar el proceso de planificación de un proyecto, es importante definir que metodología de planificación vamos a seguir. En este artículo vamos a comparar de forma general las metodologías de planificación de proyectos CPM-PERT, la más tradicional y comúnmente usada, y la de CCPM (siglas de método de cadena crítica en inglés).
Diferencias entre CCPM y la planificación tradicional
La primera diferencia entre las dos metodologías es la forma en que estas consideran la duración de las tareas. Mientras la planificación tradicional considera la duración de forma determinista (concreta y conocida), CCPM la considera de forma indeterminista (variable dentro de unos límites). Esta diferencia queda patente a la hora de introducir las duraciones de las tareas en el cronograma:
- Tradicionalmente la duración de la tarea es m + N s, siendo N función del grado de confianza deseado para el cronograma. Esto implica que la variabilidad de la tarea se incluye en el plazo de esta en el cronograma
- En CCPM la duración de la tarea es m ± N s, pero únicamente se considera el valor más probable para representar el plazo de la tarea en el cronograma (m), usando la variabilidad (Ns) para calcular el margen
El hecho de separar duración y margen en el cronograma permite hacer un mejor uso de estos. Lo que se justifica por los siguientes motivos:
- Síndrome del estudiante. Las personas tendemos a empezar el trabajo cuando ya no hay más remedio que hacerlo, lo que implica que el margen transcurre sin que hagamos nada, y por tanto este deja de protegernos contra la variabilidad.
- Ley de Parkinson. Las tareas tienden a ocupar todo el tiempo disponible. Cuando alguien sabe que tiene un determinado tiempo para hacer algo, ajustará su productividad para acoplarse a este tiempo disponible.
Uso de los márgenes en CCPM
CCPM considera un margen general para el proyecto en su conjunto (y para otros compromisos intermedios), el cual viene determinado por la composición de las variabilidades de la sucesión de tareas que llevan hasta el fin del proyecto, o estos compromisos intermedios. De esta forma, el margen se calcula como la raíz cuadrada de los cuadrados de las variabilidades individuales. Esto se puede ver en el siguiente ejemplo
Nivelación de recursos en critical chain
CCPM no permite la multitarea, y realiza la planificación considerando siempre una dedicación completa a cada tarea. Este enfoque diferente a la hora de nivelar recursos permite reducir el plazo de entrega de cada tarea desde el punto de vista del proyecto. Esto se entiende bien con el siguiente ejemplo.
Imaginemos que un recurso debe hacer 3 tareas diferentes (A, B y C) de 3 días de duración cada una. Según CPM-PERT podríamos planificar las tres tareas simultáneamente considerando una dedicación del 33% a cada una, por lo que el plazo total sería de 9 días. Obviamente el recurso no está trabajando continuamente en todas las tareas, sino que reparte los nueve días entre las tres tareas, pasado alternativamente de una a otra. Con ello el plazo de entrega de las tareas es de 7 días (diferencia entre la fecha efectiva de inicio y fin de la tarea). En CCPM no se permite la multitarea, por lo que las tres tareas deben ser planificadas en serie, y estas se ejecutan de principio a fin sin interrupciones. Si hacemos esto vemos que el plazo de entrega de las tareas es únicamente de 3 días.
Este ejemplo demuestra que con CCPM se consigue una reducción muy importante en los plazos de entrega. La cual es aún mayor si se considera el tiempo de cambio, lo cual implica que el tiempo total para hacer las tres tareas de forma simultánea es superior a la suma de los tiempos de ejecución de las tareas individuales. Adicionalmente, el trabajar con multitarea implica que el recurso debe también asumir un cierto rol de coordinación, ya que debe decidir y planificar de forma autónoma como va a realizar las diferentes tareas.
En la práctica, muchas organizaciones no consideran estas pérdidas de tiempo en sus planificaciones, lo cual es compensado por una reducción en la calidad de los entregables, una mayor presión sobre los recursos, o por mayores costes debido a la ineficiencia.
Seguimiento del proyecto con CCPM
Hasta aquí se ha visto de forma general las diferencias que afectan a la fase de planificación del proyecto, pero este diferente concepto a la hora de planificar también tiene efectos sobre la forma de ejecutar el control y seguimiento del proyecto.
CCPM se centra en conseguir que el proyecto en su conjunto finalice dentro del plazo establecido, independientemente de que lo haga cada tarea de forma individual. Para ello el director de proyecto se focaliza en hacer el seguimiento de los márgenes definidos en el cronograma, comparando el avance de las tareas con el consumo de estos, y actuando en el caso que estos no estén compensados.
El control de los márgenes facilita y reduce el trabajo del director del proyecto, y permite obtener de forma objetiva indicadores sobre el avance del proyecto. Estos indicadores también permiten comparar el estado de diferentes proyectos entre sí, facilitando tomar decisiones frente a conflictos en entornos multiproyecto.
Dificultades de Critical Chain
En este punto puede haber lectores que consideren CCPM como el Santo Grial de la dirección de proyectos, y se pregunten porque aún existen organizaciones que no la aplican. Esto es debido a las dificultades con las que se encuentran muchas organizaciones a la hora de implementar este método. De estas podemos destacar:
- Requiere una fuerte cultura de dirección de proyectos en toda la organización, empezando por la dirección.
- Es difícil empezar a utilizar el método en organizaciones con proyectos en curso, ya que el hecho de compartir recursos entre proyectos implica que todos los proyectos deben seguir esta metodología. Esto también crea la necesidad de tener una PMO, o alguien que lidere las situaciones de conflicto entre diferentes proyectos.
- Muchas personas son reacias a desprenderse de los márgenes en sus tareas y dejar que otro gestione su tiempo. Adicionalmente CCPM implica trabajar por duraciones y no por fechas, lo que culturalmente es también complicado, ya que lo habitual es oír “dime para cuando lo quieres y ya te lo daré”.
- Es necesaria una planificación más sofisticada que parte de información histórica más detallada, muchas veces no disponible en la organización, y de algún tipo de herramienta informática que permita tanto la planificación como el seguimiento del proyecto.
- Es necesaria una mejor comunicación con los recursos, ya que estos van a ejecutar las tareas en base a una sucesión ordenada de solicitudes desde los proyectos, los cuales necesitan saber la fecha exacta de fin de cada tarea para dar inicio a la siguiente.
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