Antes de empezar la gestionar un proyecto es conveniente conocer cómo se define un proyecto, entender sus características y las implicaciones que estas tienen. Lo cual también está muy ligado con las funciones de un director de proyectos
Existen diferentes definiciones para proyecto:
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Uniendo estas diferentes definiciones se puede decir que un proyecto es un encargo con un objetivo definido y único, sometido a una serie de limitaciones (plazo, recursos, coste, etc). De esta definición se desprenden una serie de características que tienen una gran repercusión en la gestión del proyecto, y en la necesidad de tener un director de proyecto. Vamos a verlas:
Un proyecto se inicia por algún motivo en concreto, como puede ser el desarrollo de un nuevo producto, un nuevo servicio, implementar algún cambio organizativo, etc. Obviamente conocer este objetivo, y las motivaciones que hay detrás, es un punto indispensable para el director del proyecto, ya que la consecución de este objetivo será el criterio que definirá el éxito o fracaso del proyecto. Este objetivo tiene que quedar bien definido en el project charter y ser la brújula durante el andar de la ejecución.
En el parágrafo anterior me he referido a las motivaciones detrás del objetivo (él porqué se quiere este objetivo). Conocer este punto es importante porque el objetivo puede verse modificado durante el proyecto o puede ser necesario efectuar recortes en este; pero mientras el producto final cumpla con las motivaciones vamos a conseguir la satisfacción del cliente o sponsor.
Para que esto se entienda voy a poner un ejemplo basado en mi experiencia profesional:
En mi actual empresa me dedico a la gestión de proyectos de ingeniería para nuevos centros de ensayos para motores y vehículos dentro del sector automoción. En la mayoría de los proyectos el objetivo se podría definir (simplificando mucho) como la construcción de un nuevo laboratorio con un conjunto de áreas y salas de ensayos, que contenga determinado equipamiento, y que pueda efectuar determinados ensayos según determinadas normativas. Cuando este objetivo se discute con el cliente o usuario, muchas veces se descubre que la construcción de este laboratorio está ligada a la entrada de una nueva normativa, a poder asumir mayores responsabilices dentro del grupo, a poder ofrecer determinados servicios, etc. lo que en algunos casos puede también conseguirse aunque el objetivo inicial mude.
Que el objetivo del proyecto sea único quiere decir que existen en él algunas características nuevas o diferentes a lo que se ha hecho anteriormente. Estas características pueden ser tanto referentes al producto o servicio como a las condiciones o limitaciones que afectan al proyecto. Esto implica que todos los proyectos necesitan de un análisis previo y planificación, ya que estas singularidades, por pequeñas que sean, pueden afectar al desarrollo del proyecto.
Por ejemplo:
Una empresa nos pide replicar una planta que tiene en la China en USA. El cliente quiere exactamente la misma planta, con el mismo diseño, los mismos equipos, etc. A priori podríamos pensar que es el mismo proyecto que se ha hecho en China, mismas tareas, misma duración, mismo coste, etc. Pero cuando nos ponemos a analizar podemos darnos cuenta que la jornada laboral en China no es igual a la de USA (con los mismos recursos no se va a ejecutar en el mismo tiempo), los salarios son diferentes, la normativa de construcción es diferente (cambios en el diseño), etc.
Por tanto, es el mismo proyecto? No, aunque obviamente podremos reaprovechar muchas cosas.
Que felices seriamos los directores de proyectos si tuviéramos todos los recursos que necesitáramos cuando los necesitáramos, el dinero no fuese un problema, y pudiéramos acabar el proyecto cuando nos apeteciera. Lo malo es que en este caso no tendríamos trabajo, ya que no haría falta dirección de proyectos.
La necesidad de gestionar el proyecto, y por tanto de aplicar las diferentes metodologías que existen en dirección de proyectos, surge de poder garantizar que se conseguirá el objetivo del proyecto respetando las limitaciones que este tiene. Es por ello que dirigir un proyecto exige una planificación previa a la ejecución, el uso de determinados procesos de gestión, y la definición de las líneas base que nos van a ayudar a hacer el seguimiento del proyecto.
Al final dirigir un proyecto es un poco como aquella frase que dice “no hay viento bueno para aquel que no conoce el rumbo”. Antes de empezar un proyecto necesitamos saber dónde queremos llegar (objetivo), que rumbo vamos a seguir (WBS, líneas bases, cronograma, etc), y que “problemas” nos podemos encontrar mientras seguimos el rumbo marcado (riesgos, limitaciones, etc).
Tener claro lo qué es un proyecto es también importante para detectar lo qué no es un proyecto. En muchas empresas se llama proyecto a cualquier actividad, aunque está realmente no sea un proyecto, lo que implica que las metodologías en gestión de proyectos no tienen por qué ser adecuadas en estos casos.
Cuando un fabricante de coches decide sacar un nuevo modelo al mercado, primero tiene que desarrollar el coche, para luego fabricarlo. Está claro que tanto en el desarrollo del nuevo modelo como en la fabricación posterior de un determinado coche en la línea de producción existe un objetivo, una limitación de plazo, un coste a respetar, y unos recursos limitados. Pero en el primer caso estamos hablando de un proyecto y en el segundo no, ya que el coche se está fabricando en serie, por lo que no se cumple lo de objetivo único. Esto implica que en el segundo se va a tratar según métodos de gestión de operaciones y no de proyectos. Es algo que ha hecho varias veces antes y posiblemente muchas partes del modelo sean aprovechadas o basadas en diseños anteriores. Igualmente en una empresa que se dedique a fabricar maquinaría industrial, puede existir un cierto grado de personalización de las máquinas, lo que implica un cierto grado de novedad en cada pedido.
Por tanto las posibilidades y las ventajas de trabajar por proyectos van a depender del grado de novedad o diferenciación de los trabajos que se ejecuten, de tal forma que cuando más diferenciados sean estos entre sí, más ventajoso será el trabajar por proyectos.
Como cualquier cambio organizativo, pasar a trabajar por proyectos, también va a implicar diferentes retos y dificultades que deberán ser superados. Entre las principales dificultades y retos del proceso de pasar a trabajar por proyectos podemos destacar los siguientes:
El trabajo por proyectos implica que estos van a ganar peso y autoridad dentro de la organización; lo que dicho de otra forma significa que esta pasará de una organización funcional a una matricial, debiendo decidir cómo se reparte la autoridad entre las áreas funcionales y los proyectos.
Para decidir el peso de cada uno puede usarse la idea de la línea que se muestra en la imagen. Cuando más cerca de las operaciones se encuentre la actividad de la empresa, mayor deberá ser el peso de las áreas funcionales, y por lo contrario, cuando más cerca de los proyectos, mayor deberá ser el peso de estos.
En la práctica debería ser poco frecuente el caso de pasar de una organización funcional a una por proyectos, ya que esto implicaría que los proyectos pasarían de tener poca o ninguna autoridad a toda. Obviamente un cambio tan radical debería producirse por un cambio significativo en la actividad de la empresa o un planteamiento erróneo de la organización, y no únicamente por un cambio en la forma de plantear la actividad.
La gestión de proyectos es una disciplina que se basa en procedimientos, los cuales están basados en metodologías de gestión de proyectos de uso general
Por tanto un primer paso para aplicar el trabajo por proyectos es definir qué metodología o estándar es el más adecuado para la actividad que realizamos y para cada proyecto en particular. Entre las metodologías más conocidas podemos destacar: PMBOK®. PRINCE2®, ICB®, ITIL®, o AGILE®.
Si nos decidimos por la metodología PMBOK, nos podemos ayudar de plantillas profesionales para aplicar sus procesos.
En base a la metodología escogida se deben desarrollar los procedimientos de gestión de proyectos, los cuales son la particularización de las metodologías a la realidad de la organización.
En el mundo actual, los proyectos están presentes en todos los ámbitos de la vida, desde el desarrollo de software hasta la construcción de edificios, pasando por la organización de eventos o la realización de investigaciones científicas. Cada tipología de proyecto tiene sus propias características, objetivos y metodologías de gestión.
Los proyectos se pueden clasificar de acuerdo a diversos criterios, siendo los más comunes:
En conclusión, la clasificación de los proyectos es un tema complejo y multidimensional. No existe una única forma de clasificarlos, ya que cada proyecto es único.