La priorización de proyectos es una actividad esencial que tiene como objetivo optimizar el uso de recursos y maximizar el valor generado a nivel de portafolio o cartera de proyectos. No todos los proyectos son igualmente importantes, ni tienen el mismo impacto en los objetivos de la empresa. Por lo tanto, es crucial establecer un sistema de asignación de prioridades que permita decidir cuáles proyectos deben recibir mayor atención y recursos en momentos de conflicto.
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El objetivo principal de la priorización de proyectos es asegurar que los recursos, tanto humanos como financieros, se asignen de manera óptima para maximizar el rendimiento y el valor global del portafolio.
Esto implica evaluar y comparar los proyectos no solo en función de su viabilidad técnica, sino también considerando su alineación con los objetivos estratégicos de la organización, su impacto potencial en el negocio, y los riesgos asociados.
En última instancia, la asignación de prioridades busca garantizar que la empresa invierta su tiempo y dinero en los proyectos que proporcionarán el mayor retorno sobre la inversión y el mayor avance hacia sus metas estratégicas.
La necesidad de asignación de prioridades puede surgir por varios motivos.
En cualquiera de estas situaciones, una priorización de proyectos adecuada no solo facilita una mejor asignación de recursos. Sino que también ayuda a minimizar los conflictos y a asegurar que la organización se mantenga enfocada en los proyectos que realmente importan.
Existen múltiples técnicas que se pueden utilizar para la priorización de proyectos, cada una con sus propias ventajas y aplicaciones específicas. A continuación, se exploran algunas de las más reconocidas y utilizadas en la gestión de portafolios.
Si el conjunto de proyectos están planificados con el método de Cadena Crítica, las protecciones de los diferentes proyectos permiten disponer de un criterio objetivo para la toma de decisiones, al menos en lo referente al cronograma, ya que esta cuantifica la situación real del proyecto y el riesgo de no cumplir con la fecha de entrega.
Imaginemos que tenemos seis proyectos compartiendo recursos.. En este caso cada proyecto va a tener una protección relacionada con las tareas en la cadena crítica, y por tanto va a ser posible situarlos en un gráfico de consumo de la protección contra el avance de las tareas.
Como vemos esta gráfica nos permite comparar cuantitativamente el estado de los diferentes proyectos desde el punto de vista del cronograma. Determinando así cuáles de ellos precisan de una acción adicional para cumplir los objetivos y cuáles no. Obviamente desde el punto de vista de la organización el objetivo es que todos los proyecto cumplan con su objetivo, lo que implica que todos este en las áreas verde y amarilla.
En base a esto, lo razonable sería pasar recursos de los proyectos del área verde a los de la roja, y priorizar a estos últimos en caso de conflictos. En cierta forma estamos “perjudicando” a los proyectos que van mejor para “favorecer” a los que van peor, con el objetivo de que todos vayan como se espera.
Otro punto importante a la hora de priorizar proyectos según este gráfico es ver su grado de avance, ya que a un proyecto muy avanzado le va a costar más modificar su situación que a uno que este empezando:
En los proyectos gestionados con valor ganado también es posible la asignación de prioridades y comparar cuantitativamente su estado. Con la ventaja de que en este caso podemos hacer comparaciones de plazo y coste simultáneamente.
Con valor ganado este seguimiento se realiza mediante diferentes parámetros, dos de los cuales permiten cuantificar porcentualmente el estado del proyecto:
Imaginemos que tenemos seis proyectos gestionados con Earned Value Method, lo que permite mostrarlos conjuntamente en un gráfico de acuerdo a su SV y CV; distinguiendo cuatro áreas:
De acuerdo a este criterio, el objetivo de la organización sería tener todos los proyectos en el área verde. Por tanto, el criterio a la hora de asignación de prioridades y distribuir los recursos debería seguir las siguientes pautas:
Como se intuye, la situación más compleja se da en los proyectos situados en el área 3, ya que estos deben mejorar simultáneamente en costes y plazo. Esto implica que debemos evitar mejorar una variable perjudicando la otra, o que al final limita las posibilidades.
La matriz de priorización es una herramienta simple pero efectiva que permite a los equipos evaluar y clasificar proyectos en función de varios criterios. Estos criterios pueden incluir alineación estratégica, retorno sobre la inversión, urgencia, riesgo, entre otros.
Una de las matrices más utilizadas es la matriz de priorización Eisenhower, que clasifica los proyectos en cuatro cuadrantes basados en su importancia y urgencia. Los proyectos que se consideran tanto importantes como urgentes reciben la más alta prioridad, mientras que aquellos que no son ni urgentes ni importantes pueden ser descartados o aplazados.
El análisis de costo-beneficio es una técnica clásica que se utiliza para evaluar la viabilidad económica de un proyecto. En el contexto de la priorización de proyectos, este análisis puede ayudar a identificar cuáles proyectos ofrecen el mejor retorno en relación con su costo.
Este análisis implica comparar los costos estimados de un proyecto con los beneficios esperados, que pueden incluir tanto beneficios tangibles (como ingresos adicionales o ahorro de costos) como intangibles (como mejoras en la satisfacción del cliente o en la imagen de la marca). Los proyectos con una relación costo-beneficio favorable se priorizan sobre aquellos con un menor retorno de inversión.
El Proceso de Análisis Jerárquico (AHP) es una técnica estructurada que se utiliza para tomar decisiones complejas, incluyendo la priorización de proyectos. AHP descompone el proceso de decisión en una jerarquía de criterios y subcriterios, permitiendo que cada proyecto sea evaluado de manera sistemática y comparativa.
En la priorización de proyectos, AHP puede ser útil para evaluar diferentes criterios como el riesgo, el impacto, el costo, y la alineación estratégica. Cada criterio se pondera según su importancia, y luego los proyectos se puntúan en función de cómo se alinean con esos criterios.
Esta técnica es especialmente útil en entornos donde hay múltiples stakeholders con diferentes prioridades, ya que permite una evaluación más equitativa y transparente.
Los modelos de puntuación son una técnica común para priorizar proyectos basados en criterios predefinidos que se puntúan de manera consistente. Los criterios pueden incluir alineación estratégica, retorno esperado, complejidad, riesgo, entre otros.
Cada proyecto recibe una puntuación basada en su desempeño en cada criterio, y luego se suman las puntuaciones para obtener un valor total. Los proyectos con las puntuaciones más altas se priorizan sobre los demás.
Esta técnica es flexible y puede adaptarse a las necesidades específicas de la organización, permitiendo una comparación directa entre proyectos de naturaleza diferente.
El VSCA es una técnica de asignación de prioridades más avanzada que combina elementos de los modelos de puntuación con un análisis de costos. En lugar de simplemente puntuar los proyectos en función de varios criterios, el VSCA también considera el costo asociado con cada criterio.
El VSCA permite a las organizaciones priorizar proyectos no solo en función de su valor potencial, sino también de su costo relativo. Esto puede ser particularmente útil en entornos donde los recursos son escasos y es necesario asegurar que cada unidad de inversión proporcione el máximo valor posible.
La responsabilidad de la priorización en la gestión de portafolios de proyectos suele recaer en los niveles más altos de la organización, pero también puede involucrar a varias partes interesadas dependiendo de la estructura de la empresa y la complejidad del portafolio. A continuación, se describen los principales actores que suelen estar involucrados en el proceso de priorización:
En muchas organizaciones, la gestión del portafolio de proyectos es supervisada por un comité de gestión de portafolio, que está compuesto por altos ejecutivos y líderes de departamentos clave. Este comité es responsable de tomar decisiones estratégicas sobre la priorización de proyectos, asegurando que los recursos se asignen de manera que maximicen el valor para la organización.
El comité de gestión de portafolio tiene la ventaja de ofrecer una visión holística y estratégica del portafolio completo, lo que es crucial para hacer decisiones de priorización informadas y alineadas con los objetivos de la empresa.
El PMO juega un papel clave en el proceso de priorización, especialmente en organizaciones con una alta madurez en la gestión de proyectos. El PMO no solo proporciona la metodología y herramientas para la priorización, sino que también facilita el proceso, asegurando que las decisiones se basen en datos precisos y actualizados.
Además, el PMO puede actuar como intermediario entre los diferentes departamentos, ayudando a alinear las prioridades de proyectos con las estrategias corporativas y asegurando que se sigan las mejores prácticas en la toma de decisiones.
Los stakeholders, que pueden incluir desde inversores hasta clientes, empleados y reguladores, también pueden desempeñar un papel en la priorización de proyectos. Su input es esencial para asegurar que los proyectos seleccionados estén alineados con las expectativas y necesidades de quienes tienen un interés en el éxito de la organización.
En algunos casos, los stakeholders pueden tener suficiente influencia para priorizar ciertos proyectos sobre otros, especialmente si estos proyectos tienen un impacto directo en ellos. Por ejemplo, un proyecto que mejora la satisfacción del cliente puede recibir prioridad si la retención de clientes es una prioridad estratégica para la empresa.
En muchas organizaciones, el CEO y otros miembros de la alta dirección tienen la autoridad final sobre la asignación de prioridades, especialmente cuando se trata de decisiones críticas que afectan el futuro de la empresa. Su rol es crucial para asegurar que las decisiones de priorización estén completamente alineadas con la visión y objetivos estratégicos a largo plazo de la organización.
La alta dirección también puede estar involucrada en la revisión periódica de las decisiones de priorización, ajustando el curso según sea necesario en respuesta a cambios en el entorno de negocios o en la estrategia corporativa.
