EVM – Earned Value Method

Durante la ejecución del proyecto, el director del proyecto es el responsable de realizar su seguimiento y control, lo que consiste en ir controlando su avance para asegurar que al final se conseguirán los objetivos. Uno de los métodos que existen para hacer este control es método del Valor Ganado o Earned Value Method (EVM), que en base a valores numéricos permite cuantificar el avance del proyecto, y por tanto tomar decisiones en base a datos objetivos.

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¿Qué es Earned Value Method (EVM)?

El método del valor ganado es una metodología de seguimiento y control de proyectos basada en la premisa que los datos históricos del proyecto pueden ser buenos indicadores de su avance futuro. Esto nos permite, no solo cuantificar el avance del proyecto en el momento actual, sino también hacer estimaciones y simulaciones de su avance futuro.

A nivel general esta metodología compara una serie de variables extraídas de la planificación del proyecto con datos calculados a partir del avance real del proyecto, permitiendo evaluar la situación del proyecto respecto el cronograma y los costes, y hacer una previsión del plazo y coste finales si el proyecto continua del mismo modo.

Requisitos para aplicar el Earned Value Method (EVM)

Al tratarse de una metodología de seguimiento y control basada en valores numéricos, esta precisa de una planificación bastante detallada, la cual debe incluir la siguiente información:

• Línea base de costes del proyecto. Como se vio en el artículo especifico, la línea base de costes representa la evolución temporal de los costes planificados a lo largo del proyecto, y constituye la referencia contra la cual comparar su avance real. Saber más sobre la línea base de costes
• Costes y distribución de costes de las tareas. Esto está en cierta forma incluido en el punto anterior, ya que es un requisito para calcular la línea base de costes. Para aplicar el Earned Value Method (EVM) es importante que usemos los mismos valores y distribuciones que usamos en la fase de planificación, pero adicionalmente necesitaremos definir alguna forma objetiva de medir el avance real de las tareas, y por tanto el porcentaje de este coste que podemos asumir como realizado en cada momento. Este punto es justamente el más complicado de ejecutar, ya que es el más afectado por la subjetividad. Saber más de las técnicas de distribución de costes
• Herramientas de control de costes. Debemos disponer de alguna herramienta tipo SAP o PRISM que permita en todo momento disponer del valor de los costes imputados al proyecto.

Definiciones básicas del Earned Value Method (EVM)

Para poder aplicar este método hay algunas variables que deberemos conocer y saber calcular, las cuales parten de la información generada durante la fase de planificación o de los datos recopilados durante la ejecución del proyecto. Para explicar estas variables vamos a partir del siguiente proyecto de ejemplo:Esta imagen muestra un cronograma de un proyecto que incluye información sobre la distribución del coste de cada tarea, lo que permite calcular la distribución de los costes del proyecto a lo largo de su ejecución (línea base de costes). En gris oscuro se muestra el avance de cada tarea en el momento de hacer el análisis.

Valor Planificado (Planned Value o PV).

Es el valor en términos económicos del trabajo que habíamos planificado para la fecha en que realizamos el análisis. Este valor se obtiene directamente de mirar el valor de la línea base de costes en la fecha en que se realiza en análisis. Si cogemos el ejemplo anterior, imaginando que estamos haciendo el seguimiento del proyecto al finalizar el sexto mes, podemos ver que el valor que teníamos planificado es de 418.

Valor Ganado (Earned Value o EV).

Es el valor en términos económicos del trabajo efectivamente realizado hasta la fecha en que se realiza el análisis. Como trabajo realizado entendemos aquel que se ha ejecutado y ha sido aceptado como correcto. Para ello debemos poder identificar y cuantificar en términos económicos el avance de cada tarea, de tal forma que podamos dar un valor al trabajo realizado. En nuestro ejemplo el avance de las tareas se muestra en gris oscuro, por lo que sumando los costes dentro de las áreas marcadas podemos calcular el valor económico del trabajo que está ejecutado hasta la fecha. En nuestro ejemplo el valor ganado al finalizar el sexto mes es de 370.

Coste actual (Actual Cost o AC)

El coste actual representa los costes totales imputados al proyecto hasta la fecha en que se realiza en análisis. Aquí es importante remarcar que hablamos de costes y no de pagos, por tanto es indiferente si se ha producido o no la salida efectiva del dinero. Este valor no sale de la planificación, sino que debe salir de la herramienta de control de costes disponible en la organización.

Estos tres valores nos permiten sacar una “fotografía” del proyecto en un momento dado, la cual nos permitirá sacar conclusiones sobre la forma en que este está avanzando en términos económicos y de cronograma. Así mismo, la combinación de estos tres valores nos permitirá hacer predicciones sobre la situación que tendremos al finalizar el proyecto si este se continúa desarrollando de forma similar. Estos temas se detallan en los artículos:

Cómo controlar los costos con valor ganado

Variables básicas para el control de costos

El control de costes del proyecto con Valor Ganado se basa principalmente en dos variables: el Valor Ganado (EV) y el Coste Actual (AC), las cuales se combinan para obtener los parámetros que usados para controlar el proyecto. A título de recordatorio podemos definir estas variables como:

• Valor Ganado (Earned Value o EV). Es el valor en términos económicos del trabajo efectivamente realizado hasta la fecha en que se realiza el análisis.
• Coste actual (Actual Cost o AC). El coste actual representa los costes totales imputados al proyecto hasta la fecha en que se realiza en análisis.

Si cogemos el proyecto que se muestra en el siguiente cronograma como ejemplo, siendo los valores en las tareas su distribución de los costes, y las áreas en gris oscuro el avance real de las tareas al final de sexto mes, tenemos:

• Valor Ganado (EV) = 370 (suma de los valores dentro de las áreas en gris oscuro)
• Coste Actual (AC). A título de ejemplo cogemos 385 (este lo proporciona la organización a través de las herramientas de control e imputación de costes)

Estimaciones y parámetros de control de costes

El control de costes con el Earned Value Method (EVM) se basa en el cálculo y seguimiento de una serie de parámetros que se calculan a partir de las variables anteriores, y que permiten de una forma objetiva conocer la situación del proyecto. Adicionalmente es posible hacer estimaciones sobre el coste final del proyecto de continuar del mismo modo. Estos parámetros y estimaciones son:

Variación de costes (Cost Variance o CV)

Se define como la diferencia entre el coste que deberíamos tener en base al trabajo realizado y el coste real que tenemos (CV = EV-AC). Si este valor es negativo indica que el proyecto tiene sobrecostes, si es positivo ahorros.

En nuestro ejemplo el CV es igual a -15 (370-385), lo que indica que tenemos sobrecostes. Esta variación de coste también se puede expresar de forma porcentual como CV/EV. En nuestro caso – 4,05% (-15/370); lo que indica un sobrecoste del 4%.

El criterio para este parámetro es:

• CV>0: el proyecto está ahorrando dinero
• CV=0: el proyecto está siguiendo la línea de costes planificada
• CV<0: el proyecto presenta sobrecostes.

Índice de eficiencia en costes (Cost Performance Index o CPI)

Conceptualmente indica el resultado en unidades monetarias que obtenemos por cada unidad monetaria gastada en el proyecto. Idealmente debería ser 1, lo que indicaría que convertimos el 100% de los costes en valor. Este índice se calcula como la división entre el valor del trabajo realizado y el coste hasta la fecha (CPI =EV/AC). En nuestro ejemplo el CPI sería de 0,96 (370/385), lo que indica sobrecostes.El criterio para este parámetro es:

• CPI>1: el proyecto está ahorrando dinero
• CPI=1: el proyecto está siguiendo la línea de costes planificada
• CPI<0: el proyecto presenta sobrecostes.

Coste total al final del proyecto (Estimate at Completion o EAC)

Este parámetro estima el coste del proyecto a su finalización, lo que puede ser calculado por dos caminos diferentes, dando lugar a dos resultados diferentes:

• La primera forma de calcular el EAC asume que mantenemos la misma eficiencia en costes que hemos tenido hasta la fecha. De esta forma el coste final sale de ajustar el presupuesto total del proyecto (BAC) de acuerdo a este rendimiento (EAC = BAC/CPI). En nuestro ejemplo EAC = 1001 (962/0,96), lo que muestra que al final el proyecto tendrá un sobre coste de 39.
• La segunda forma de calcular el EAC asume que esta eficiencia no tiene por qué continuar en el futuro, y por tanto sigue considerando que las tareas pendientes se ejecutarán de acuerdo al coste que fue planificado para ellas. De esta forma el coste final del proyecto será el coste real hasta la fecha más el coste planificado para el trabajo pendiente (EAC= AC+ETC). En nuestro ejemplo 977 (385+592), con un sobrecoste final de 15. Como vemos es un cálculo más conservador que el anterior.

Mi opinión profesional es que la estimación del coste final debe hacerse como combinación de las dos fórmulas anteriores, según el comportamiento mostrado por cada centro de control. Esto se explica en más detalle en el siguiente punto.

Consideraciones generales

Llegados a este punto podemos ver algunas de las ventajas que se definían para el Valor Ganado, las cuales ya se indicaban en la descripción general del método.

• Permite hacer un seguimiento del proyecto basado en valores objetivos y cuantitativos, como lo demuestran los parámetros y estimaciones descritas anteriormente. A parte, el hecho de contar con valores porcentuales permite la comparación entre diferentes proyectos, y por tanto sustentar objetivamente las decisiones referentes a conflictos entre proyectos o a la nivelación de recursos entre proyectos.
• Los parámetros explicados en este artículo pueden calcularse tanto para el proyecto en su conjunto, como para los diferentes paquetes de control que lo componen, lo que permite identificar la situación particular de cada paquete y actuar de forma más selectiva. Como se comenta en los artículos de planificación de costes, los paquetes de control son agrupaciones de tareas para las cuales se controla el coste de forma conjunta, las cuales normalmente guardan una relación de alcance o recurso. En nuestro proyecto de ejemplo se han identificado tres paquetes de control (A, B, y C), para los cuales suponemos unos costes reales de 210,115, y 60 respectivamente. Con esto podemos calcular los parámetros del EVM para cada paquete de control:

• Como se puede ver, el problema del sobrecoste está únicamente provocado por el paquete de control C, existiendo incluso ahorros en el paquete B. Conocer esto nos permitiría enfocar nuestros esfuerzos sobre este paquete en concreto, así como hacer una estimación más detallada del coste al final del proyecto. Para ello, y buscando ser conservador, mi opinión profesional es que se debe considerar la formula EAC = BAC/CPI para aquellos paquetes con CPI<1 y EAC= AC+ETC para los que presenten un CPI ≥1, excepto que hagamos definido contramedidas concretas que hagan esperable una mejora de la eficiencia. Con esto obtenemos un EAC de 1020 en nuestro ejemplo.
  

Cómo controlar el cronograma con valor ganado

Variables básicas para el control del cronograma

El control de plazos del proyecto se basa principalmente en dos variables: el Valor Ganado (EV) y el Valor Planificado (PV), las cuales se combinan para obtener los parámetros que usados para controlar el proyecto. A título de recordatorio podemos definir estas variables como:

• Valor Ganado (Earned Value o EV). Es el valor en términos económicos del trabajo efectivamente realizado hasta la fecha en que se realiza el análisis.
• Valor Planificado (Plan Value o PV). Es el valor en términos económicos del trabajo que habíamos planificado en la fecha de realizar el análisis

Si cogemos el proyecto que se muestra en el siguiente cronograma como ejemplo, siendo los valores en las tareas su distribución de los costes, y las áreas en gris oscuro el avance real de las tareas al final de sexto mes, tenemos:

• Valor Ganado (EV) = 370 (suma de los valores dentro de las áreas en gris oscuro)
• Valor Planificado (PV) = 418 (valor del coste planificado acumulado a fecha del análisis)

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Estimaciones y parámetros de control de plazos

El control de plazos con el Earned Value Method (EVM) se basa en el cálculo y seguimiento de una serie de parámetros que se calculan a partir de las variables anteriores, y que permiten de una forma objetiva conocer la situación del proyecto. Adicionalmente es posible hacer estimaciones sobre la duración final del proyecto de continuar del mismo modo. Estos parámetros y estimaciones son:

Variación del cronograma (Schedule Variance o SV)

Este parámetro sale de comparar el valor planificado y el valor ganado (SV= EV – PV), de tal forma que obtenemos un valor que muestra si el proyecto está adelantado o atrasado respecto lo que fue planificado. En este caso es más útil mostrar la variación del cronograma en forma de porcentaje, lo cual se calcula dividiendo este valor por el valor planificado SV/PV.

El criterio para este parámetro es:

• SV>0: el proyecto está adelantado respecto a la planificación.
• SV=0: el proyecto está siguiendo la planificación.
• SV<0: el proyecto está retrasado respecto la planificación.

En el proyecto de ejemplo tendríamos SV = -48 (370-418), o expresado porcentualmente -11,5%. Estos valores muestran que el proyecto está retrasado respecto la planificación

Índice de eficiencia del cronograma (Schedule Performance Index o SPI)

Este índice indica lo eficaz que es el proyecto en el uso de las horas de trabajo, lo que puede entenderse como el porcentaje del tiempo planificado que se ha utilizado para generar trabajo. Este índice se define como el coeficiente del valor ganado y el valor planificado (EV/PV).

El criterio para este parámetro es:

• SPI>1: el proyecto está adelantado respecto a la planificación.
• SPI=0: el proyecto está siguiendo la planificación.
• SPI<0: el proyecto está retrasado respecto la planificación.

En el proyecto de ejemplo tendríamos SPI = 0,885 (370/418), lo que indica un retraso del proyecto debido a una eficacia en el uso del tiempo del 88,5%.

Estimación del plazo de finalización (Estimation at Completion – EACt)

Asumiendo que el proyecto continua con el mismo nivel de eficiencia en el uso del tiempo, el EVM nos permite calcular cual será el plazo previsto para finalizar este. Para ello dividimos el plazo total planificado para el proyecto por su índice de eficiencia del cronograma (T/SPI). En nuestro ejemplo el plazo de ejecución estimado serían 18,6 meses (16,5/0,885).

Consideraciones generales en el control de plazos

Igual que ocurría con el control de los costes con Earned Value Method, es posible discriminar que paquete de control es el origen de los retrasos. Esto nos permite concentrar nuestros esfuerzos y definir las acciones a tomar en base al área concreta que lo necesita, evitando gastar tiempo en aquellas áreas sin problemas.

Para hacer esta discriminación basta con calcular los parámetros anteriores en los diferentes paquetes de control:

Con ello vemos que los atrasos se están produciendo únicamente en las tareas del paquete de control B, lo que evita que gastemos tiempo y recursos analizando el resto de paquetes. Igualmente es posible estimar un nuevo calendario de forma más precisa, considerando que mantenemos la misma eficiencia, si aplicamos el SPI sobre cada tarea en particular. Con ello obtenemos las nuevas duraciones de las tareas, las cuales únicamente debemos sustituir en el cronograma.Lo interesante de rehacer el cronograma es ver que efecto tiene el SPI sobre el camino crítico del proyecto, ya que al final nuestras acciones deben ir encaminadas a aquellas tareas que forman parte del camino crítico y tienen un SPI<1

Ventajas y desventajas del Earned Value Method (EVM)

Como se ha comentado, el Earned Value Method (EVM) es un método muy potente para hacer el seguimiento y control del proyecto, aunque presenta también algunas dificultades en su aplicación.

Como ventajas podemos destacar:

• Permite cuantificar la situación actual del proyecto y hacer previsiones que permiten anticipar los problemas, dando tiempo al director del proyecto para aplicar contramedidas.
• Permite dar una visión objetiva y cuantitativa del estado del proyecto, siendo posible identificar si el problema es de costes o de cronograma, e incluso en que área del proyecto se está produciendo. Esto permite focalizar los esfuerzos de gestión en el área con problemas y definir cuando es necesario tomar acciones.
• A nivel de dirección permite comparar el avance de diferentes proyectos, facilitando la toma de decisiones en base a datos cuantitativos y objetivos. Para ello se propone la siguiente plantilla de informe de avance del proyecto.

Como desventajas podemos destacar:

• Requiere haber realizado una correcta planificación del proyecto, la cual nos permita disponer de la línea base de costes y los criterios usados para calcular esta. Esta cultura de planificación de proyecto no siempre está disponible en todas las organizaciones.
• El cálculo del valor ganado (EV) está sujeto a un cierto grado de subjetividad al valorar el avance o coste del trabajo ejecutado, lo que puede desvirtuar los resultados. Esto puede mitigarse con el uso de plantillas de medición.
• Es necesario poder disponer de los costes totales imputados al proyecto en el momento que se realiza el análisis. En organizaciones de un cierto tamaño esto suele no ser un problema, pero en organizaciones pequeñas no siempre es simple conocer todos los costes de forma rápida.