Gestión de costos

Este artículo trata de introducir y dar una visión general de la gestión de costos en proyectos. Cumplir con el presupuesto acostumbra a ser uno de los principales requisitos en muchos proyectos, por lo que una buena planificación y control de costos facilita el trabajo del director del proyecto y la consecución de los objetivos. Veras que en varios apartados tienes enlaces para descargar plantillas o ampliar información.

Si te gusta este post y quieres profundizar más en este tema, y aprender otros aspectos sobre la gestión de proyectos, te recomendamos descargar la guía de gestión de proyectos de esta página. Así también colaboras con nosotros para que podamos continuar haciendo contenido de valor para ti. 😉 Gracias!

Requisitos para la gestión de costos

La gestión y control de costos requiere conocer en bastante detalle el proyecto y el entorno donde este va a ejecutarse.

• A nivel interno, es necesario disponer de una definición clara del alcance en forma de lista de tareas y WBS,  el cronograma del proyecto, y los recursos. Esto último debe incluir una definición de los paquetes de trabajo a subcontratar, y de los recursos internos necesarios. En el siguiente enlace te puedes descargar plantillas para ayudarte con estos puntos.

• En relación al entorno debemos conocer la normativa fiscal del lugar donde va a desarrollarse el proyecto, ya que esta puede afectar al flujo de caja, e introducir costes adicionales en forma de impuestos.

Igual que el resto de planificaciones, la planificación de costos es un proceso iterativo, ya que los costes van a verse afectados por las acciones que se definan en el plan de gestión de riesgos, y habitualmente son necesarias diferentes iteraciones hasta conseguir que el planteamiento del proyecto cumpla con el presupuesto disponible.

Documentos de la gestión de costos

De forma general podemos decir que la planificación de costos de un proyecto incluye la siguiente información, la cual debe ser aprobada por el sponsor o el comité de dirección del proyecto:

• Presupuesto del proyecto. Es el costo total que el proyecto va a tener para la organización, y su división en los paquetes de control que usaremos durante la fase de seguimiento y control. 

• Curva de costos. Esta sale de la unión de los costos con el cronograma del proyecto, mostrando la evolución esperada de los costes a lo largo del tiempo. Una vez aprobada por el sponsor o el comité de dirección del proyecto pasa a ser la línea base de costes, que es de vital importancia para poder hacer el seguimiento y control del proyecto. 

• Flujo de caja del proyecto. Es la representación temporal de las entradas y salidas de efectivo durante la ejecución del proyecto. Este estudio permite identificar las necesidades de financiación, y garantizar que el proyecto podrá hacer frente a los compromisos de pago.

Junto con lo anterior es necesario definir un plan de seguimiento y control de costos. ¿Cómo se va a realizar el seguimiento de los costes durante la fase de ejecución? Lo que implica definir los paquetes de control, la información que necesitamos recibir, y las herramientas que usaremos para recopilar y tratar esta información.

Pasos en la gestión de costos

El proceso de la gestión y control de costos de un proyecto consta de los siguientes pasos principales (en rojo se destacan las entradas de información), los cuales se explican a continuación y en otros artículos de forma detallada:

Estimación de los costos

La estimación de costes consiste en valorar económicamente el proyecto, obteniendo así el coste total que este va a tener para la organización que lo ejecuta. Igual que ocurre con la estimación de plazos, hablamos de coste más probable, variabilidad de coste, y margen por riesgos.

En aquellas empresas donde se ejecuten proyectos para clientes externos, los primeros conceptos de gestión costos en proyectos van a salir durante la fase comercial. De ellos podemos destacar:

• Presupuesto: Sería el costo total estimado para el proyecto al comienzo de este, considerando tanto costos internos como externos.
• Línea base de costo: Es uno de los documentos que se generan, y se aprueban, al final del proceso de planificación del proyecto. Este documento muestra cómo vamos a ir gastando el presupuesto a lo largo del proyecto, ya que surge de la unión del cronograma con los costos estimados para cada tarea. 
• Margen por riesgos: Es el impacto económico de aquellos riegos esperables que debemos asumir después de haber realizado la planificación de riesgos. Este valor se suma al costo estimado de las tareas a realizar, dando como resultado el presupuesto total del proyecto.
• Margen comercial: Es el beneficio que espera sacar la empresa por realizar el proyecto. En una negociación comercial correcta, este es el valor sobre el que se puede negociar para reducir el precio de venta, ya que el presupuesto depende del alcance, y por tanto es independiente de los descuentos comerciales que se apliquen.
• Reserva de gestión (Management Reserve): Es el margen por riesgos no esperables que el sponsor o la dirección de la empresa se guarda como margen de seguridad. Se trata de una partida que no está a disposición del director del proyecto, y que únicamente podrá solicitar en casos excepcionales.
• Precio de venta (Sales Price): es la cantidad que deberá pagar el cliente por el total del proyecto, y que sale de la suma de los conceptos anteriores

Creación de la curva de costos

La curva de costos se define como la distribución de los costos del proyecto a lo largo de su plazo de ejecución. Se obtiene distribuyendo los costes de cada tarea de acuerdo al cronograma y al modo en que este coste va a ser aplicado al proyecto (puntual, distribuido, etc).

Esta curva permite al director del proyecto tener una visión clara de cómo se va a ir gastando el presupuesto, y es una referencia respecto a la que comparar los costes en cada momento. De esta forma se convierte en una de las herramientas clave para hacer el seguimiento y control de costes del proyecto. Una vez aprobada por el sponsor o el comité de dirección del proyecto pasa a llamarse línea base de costes.

Para crear la curva de costes es muy recomendable usar una herramienta de gestión económica de proyectos. Estas permiten asignar los costes a cada tarea de forma individual, por lo que esta curva sale directamente del cronograma. A parte de la mayor facilidad en el cálculo inicial de la curva de costes, esta es más fácil de mantener a lo largo del proyecto.

Estudio del flujo de caja

El flujo de caja es la diferencia entre las entradas y salidas de efectivo en un determinado periodo de tiempo (día, semana, mes, etc.).

Aunque es un concepto financiero, es de vital importancia en la planificación de proyectos, ya que el principal objetivo de la fase de planificación es definir una forma realista de ejecutar el proyecto de forma que se consiga cumplir con los objetivos y restricciones, lo que incluye poder hacer frente a los pagos cuando estos se presenten. En este aspecto, lo que más nos va a interesar es el flujo de caja acumulado, que es lo que va a indicar si podremos hacer frente a los pagos o no.

Siguiendo con el ejemplo anterior, vamos a considerar que el proyecto se ha vendido con unas condiciones de facturación como las mostradas en la línea de ingresos:

Como se puede ver, hay bastantes meses donde el flujo de caja acumulado es negativo, lo que implica que durante estos meses el proyecto no va a tener suficiente dinero para hacer frente a los pagos. En consecuencia, la organización va a necesitar financiar el proyecto, el proyecto va a tener que asumir costes de financiación, o el proyecto no es factible.

En cambio, si modificamos las condiciones de facturación del proyecto, manteniendo el total de costes e ingresos, vemos que ahora ya no hay ningún problema. Ahora podemos decir que este proyecto es viable en lo referente a costes.

Definición del plan de control de costos

Una vez identificados los costos y definido una forma viable de ejecutar el proyecto, es el momento de definir cómo vamos a hacer el seguimiento para asegurar que se cumpla nuestra planificación. Habitualmente este plan será estándar en la organización donde desarrollemos el proyecto, por lo que en la práctica deberemos conocerlo, pero no desarrollarlo.

De forma general un plan de control de costos se compone de la siguiente información:

• Criterios y herramientas usados para hacer las estimaciones (bases de datos de costes, datos históricos, etc.)
• Metodología, herramientas y frecuencia para recabar los costes (partes de horas, herramientas de gestión como SAP o PRISM, etc.)
• Metodología, herramientas y frecuencia para informar sobre la evolución de costes (informes, herramientas como PRISM, etc.)

Lo que acostumbra a ser propio de cada proyecto, y debe incluirse en la planificación de costos, es la definición de los paquetes de control. Estos son conjuntos de tareas que se controlan como un paquete único, lo que facilita el control de costes al disminuir el detalle. Este concepto se entiende bien en el siguiente ejemplo. En un proyecto de construcción de una nave industrial, el coste de los ductos de ventilación puede controlarse en su conjunto, en lugar de controlar individualmente el coste de cada tornillo, tuerca, chapa, soporte, etc. que los conforman.

Cómo imputar los cost0s a las tareas

Para hacer el seguimiento y gestión de los costos del proyecto siempre debemos partir de la línea base de costes, la cual nos indicará los costos previstos en cada momento. Un problema que surge cuando calculamos esta línea base es definir la forma en que debemos imputar el coste de la tarea a lo largo de su duración.

Como punto de partida en todos los criterios necesitaremos disponer de un cronograma suficientemente detallado, y disponer de la estimación de costos de cada tarea dentro del cronograma. A partir de este punto existen cuatro criterios para distribuir el coste de la tarea.

Imputar los costos 100% al inicio de la tarea

Este es el criterio más conservador desde el punto de vista del control de costes, ya que considera el total del coste de la tarea a su inicio, lo cual tiene sentido en tareas que no permitan dividir los costes o asumir solo parte del coste si esta se detiene sin completar.

Debemos vigilar cuando se use la línea base de costos para controlar el avance mediante el método del valor ganado, ya que, en este caso, este criterio sería el menos conservador por considerar como acabada la tarea a su comienzo.

Imputar los costes 100% al final de la tarea.

Sería la situación contraria, asumir el total del coste de la tarea a su finalización. Existen pocas situaciones que justifiquen este criterio, siendo la más común la compra de materiales facturados a su entrega.

Este criterio es el más conservador si usamos los costes como método para controlar el avance del proyecto, ya que en este caso el coste se asocia con la finalización del trabajo.

Imputar los costos por hitos a lo largo de la tarea

Si nos fijamos, los dos criterios anteriores son casos particulares de este criterio, pero en general existen múltiples formas de repartir el coste a lo largo de la tarea en función de diferentes hitos. Por ejemplo cuando se contrata algo con el pago de un anticipo, cuando se trata de un paquete de trabajo subcontratado que se paga en función de entregas parciales, etc.

Por regla general es un criterio que funciona bien con las tareas subcontratadas, ya que en este caso los hitos de imputación de costos coinciden con los hitos de facturación. También en compra de materiales donde se facture por entrega, entendiendo que existen varias entregas parciales dentro de la tarea.

Imputación de costos proporcional al avance de la tarea

Este es el criterio que mejor se corresponde con tareas que se ejecutan de forma continua, como por ejemplo construcción, ingeniería, etc. Es un criterio muy utilizado en tareas relacionadas con el trabajo y exige que el costo pueda prorratearse en función de alguna variable.

Definiciones de gestión de costos durante el seguimiento y control del proyecto

Durante la fase de control y seguimiento aparecerán otros conceptos de gestión de costos en proyectos. Debido a que son conceptos que habitualmente se utilizan en inglés, he decidido dejarlos en este idioma.

• Planned Value (PV): es el costo presupuestado al inicio del proyecto, durante la planificación, para el total del trabajo realizado hasta la fecha de hoy. Se saca mirando el valor de la línea base de costo a día de hoy.
• Actual Cost (AC): son los costos incurridos hasta la fecha. Aquí debemos tener en cuenta los compromisos de pago ya adquiridos por trabajos realizados, aunque el pago no se haya efectuado.
• Budget at Completion (BAC): es el costo inicial presupuestado para el proyecto. En definitiva el presupuesto que hacemos al empezar el proyecto.
• Estimate at Completion (EAC): es el costo estimado del proyecto en el momento de su finalización. A nivel conceptual se calcula como el costo actual (AC) más el costo estimado del total de tareas que quedan para completar el proyecto (ETC).
• Estimate to Complete (ETC): es el costo estimado en un determinado momento para completar el total de tareas pendientes del proyecto.
• Variance at Completion (VAC): es la diferencia entre el costo presupuestado y el estimado a día de hoy para el total del proyecto. Nos muestra el sobre costo o ahorro que estimamos que vamos a tener al finalizar el proyecto.

En este punto alguien puede preguntar porque no se hace referencia a los riesgos en la fase de ejecución y control. El motivo es el siguiente, el margen por riesgo es una cantidad que el director del proyecto se guarda para hacer frente a los posibles riesgos identificados que se hayan tenido que asumir. Cuando uno de estos riegos ocurre, deja de ser un riesgo para pasar a ser una realidad, por lo que el valor que habíamos considerado para él en el margen por riesgos pasará a formar parte del PV y BAC.

De esto último se desprende que el costo final del proyecto se situará entre el BAC, y el BAC más el margen por riesgos. Por tanto, es correcto que el director de proyectos se gaste este margen, para ello está.

En base a mi experiencia, y aunque no suelen salir en documentos teóricos de forma explícita, creo que también es interesante tener en cuenta los siguientes conceptos de gestión de costos en proyectos:

• Coste incurrido: son los costos que hemos tenido que pagar hasta el día de hoy. Se diferencia del actual cost en el hecho de no considerar los compromisos de pago adquiridos, solo los pagos realmente desembolsados.
• Valor facturado: es el total de las facturas emitidas y cobradas del cliente a día de hoy.

Estos dos conceptos de gestión de costos en proyectos son importantes para poder hacer el seguimiento del flujo de caja del proyecto (cash flow), ya que un aspecto que debemos controlar como directores/as de proyecto es la capacidad de hacer frente a los pagos que vayan surgiendo.

El flujo de caja es un aspecto que se analiza en la fase de planificación del proyecto, e idealmente este debería ser positivo durante todo el proyecto. No obstante, en la realidad puede ocurrir que no sea así. Esto implicará que la empresa que está ejecutado el proyecto deberá financiar este, debiéndose considerar costos financieros como parte del presupuesto. Mientras el valor a financiar este dentro de lo planificado no hay ningún problema, pero si este es superior, vamos a tener mayores costos financieros, y consecuentemente mayor ETC.

Tipos de costos en proyectos según su relación

La primera división de los costes en proyectos puede hacerse en base a si estos son originados o no por el propio proyecto. De esta forma vamos a distinguir entre costes directos y costes indirectos.

Qué son los costos directos

Son aquellos costes en proyectos que se crean debido a la ejecución de este, y que por tanto, la organización no tendría si no ejecutáramos este. Como ejemplos más claros tendríamos los materiales a comprar para ejecutar el proyecto o los servicios a subcontrata

La importancia de los costes directos viene determinada por el hecho que son los que usa la organización para decidir la viabilidad de un proyecto. De tal forma que si el beneficio esperado del proyecto supera a sus costes directos, el proyecto es viable.

Qué son los costos indirectos

Son aquellos costes en proyectos cuya existencia no depende de la ejecución del mismo, y que por tanto van a seguir existiendo aunque este no se ejecute. Como ejemplo de estos costes tendríamos el alquiler de la oficina de la organización, los gastos de agua y luz, salarios de la dirección de la empresa o áreas no vinculadas a proyectos, etc.

Debido a que estos costes son independientes de la existencia del proyecto, no se suelen tener en cuenta en las estimaciones de coste relacionadas con proyectos internos.

De forma general es posible decir que el director del proyecto no debe considerar los costes indirectos cuando hace la estimación de costes del proyecto, ya que estos no están directamente relacionados con el proyecto; aunque en proyectos para clientes externos, estos costes suelen estar incluidos en el coste horario a considerar en la oferta, por lo que estos se consideran de forma indirecta.

Aunque la definición de costo directo y coste indirecto es clara, los conceptos particulares que se consideran dentro de cada grupo pueden variar según la tipología o el tamaño del proyecto. Por ello es importante conocer la forma de proceder en cada organización antes de realizar la planificación económica de un proyecto.

En una de las empresas que trabajé, las horas del equipo del proyecto se consideraban costes directos en los proyectos grandes de desarrollo de nuevos productos, y se consideraban costes indirectos para los proyectos de reducción de coste. De tal forma que la viabilidad de los primeros se decidía considerando este coste, mientras que la de los segundo no. Aunque pueda parecer contradictorio, esto tiene su lógica. Los proyectos de reducción de costes eran de escasa importancia en términos de horas consumidas, y se realizaban con el tiempo sobrante, por lo contrario, los proyectos de desarrollo de nuevos productos consumían la mayor parte de las horas, e determinaban las necesidades futuras de personal.

Tipos de costes en proyectos según su origen

Otro criterio para dividir los costes en proyectos es según el lugar donde va a ejecutarse el paquete de trabajo en cuestión, y por tanto la organización donde va a generarse este coste. De esta forma, podemos distinguir entre costes internos y costes externos.

Costes internos

Son aquellos costes producidos por las actividades que se desarrollan con recursos propios de la organización. El ejemplo más claro es el coste de las horas de trabajo del director del proyecto.

Al ser costes de la propia organización, estos acostumbran a ser conocidos y no tener variabilidad, por lo que su planificación y control están más relacionados con la cantidad y tipología del recurso que con el coste unitario de este recurso. En este caso, la variabilidad en el coste final de una tarea viene determinada por la variabilidad en su duración, y no por la variabilidad en el coste del recurso. Por ello en proyectos pequeños la planificación y el control de estos costes se hace en horas más que en unidades monetarias.

Por lo contrario, en proyectos u organizaciones grandes, el coste unitario de los recursos aplicados al proyecto va a ser una de las variables que debe controlar el director del proyecto, ya que usar recursos con menor coste unitario es una de las estrategias para reducir el coste de un proyecto. Esto también es posible en proyectos u organizaciones pequeñas, pero por lo general en estos casos no hay tanta flexibilidad para cambiar los recursos, o simplemente se considera un coste medio.

Costes externos

Son aquellos costes en proyectos producidos por las actividades que se desarrollan en proveedores u otras organizaciones.

La forma de llevar a cabo la planificación y control de costes estará muy relacionada con el tipo de contrato que nos vincule a este proveedor u organización, el cual determinará quién asume las variaciones de coste, así como el grado de madurez en la definición del alcance. Por ello es fácil que en estimaciones iniciales de coste nos encontremos con una gran variabilidad en los costes indicados por diferentes proveedores, las cual deberíamos ser capaces de reducir en la planificación detallada mediante una correcta definición del alcance y de las condiciones de contratación. Por este motivo, en las estimaciones iniciales se tiende a estimar los costes externos por analogía con otros proyectos, o mediante la opinión de proveedores conocidos, sin llegar a abrir un proceso formal de compras.

Una vez emitidos los contratos, o pedidos, que nos vinculan a estos proveedores u organizaciones, la capacidad del director del proyecto para modificar estos costes se reduce de forma significativa, quedando limitada en muchos casos a modificar el alcance. Por ello la planificación del alcance es vital cuando se prevé la contratación de paquetes de trabajo.

La definición de que paquetes de trabajo van a implicar costes internos o externos se hace durante la definición de los recursos implicados en el proyecto, por lo que el director del proyecto puede aprovechar las diferentes características entre unos y otros para facilitar la gestión de este.

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