Gestión de personas

La gestión de proyectos, en su esencia, es mucho más que cumplir con plazos, presupuestos y entregar productos o servicios. Se trata, fundamentalmente, de gestionar personas. Un proyecto es un organismo vivo que respira y se mueve al ritmo de las interacciones humanas. Por tanto, la gestión exitosa de personas en proyectos requiere un enfoque integral que combine habilidades técnicas y humanas (soft skills).

En este post, se trata la gestión de personal desde tres puntos de vista:

• Las habilidades de gestión de personas y soft skills
• La planificación de la gestión de personal dentro de un proyecto.
• La gestión de personas en proyectos según el PMBOK

Fundamentos de la Gestión de Personas

Entender y empatizar con los miembros de equipo

El primer paso para gestionar personas de manera efectiva en un proyecto es comprender que cada individuo es un ser único con motivaciones, temores, habilidades y aspiraciones diferentes. Los equipos de proyecto suelen ser diversos en términos de experiencia, cultura y personalidad, lo que puede ser tanto una fortaleza como un desafío.

Para gestionar esta diversidad, un líder de proyecto debe desarrollar una fuerte capacidad de empatía. La empatía permite al líder entender las necesidades y perspectivas de cada miembro del equipo, fomentando un ambiente de respeto y colaboración. Un líder empático no solo escucha, sino que también se preocupa genuinamente por el bienestar de su equipo, lo que a menudo se traduce en un mayor compromiso y motivación por parte de los colaboradores.

Es aquí donde las dimensiones de Hofstede juegan un papel crucial. Las dimensiones culturales de Hofstede, como la distancia al poder, la evitación de la incertidumbre, el individualismo versus colectivismo, entre otras, nos permiten comprender cómo las diferencias culturales influyen en las expectativas y comportamientos de los miembros del equipo. Por ejemplo, en culturas con alta distancia al poder, los empleados pueden esperar instrucciones claras y una autoridad centralizada, mientras que en culturas más igualitarias, los equipos pueden preferir un enfoque más participativo. Reconocer y adaptarse a estas diferencias culturales es fundamental para crear un entorno de trabajo inclusivo y eficaz.

Además, es esencial reconocer y valorar las diferencias individuales. Cada miembro del equipo trae consigo una combinación única de habilidades y experiencias. Un buen líder sabe identificar estas fortalezas y asignar roles y responsabilidades que maximizan el potencial de cada individuo, creando sinergias que benefician al proyecto.

Comunicación eficaz: El pilar de la colaboración

La comunicación es el alma de cualquier equipo de proyecto. Una comunicación eficaz garantiza que todos los miembros del equipo estén alineados con los objetivos del proyecto, entiendan sus roles y responsabilidades, y se sientan lo suficientemente seguros como para expresar sus ideas y preocupaciones.

Un líder de proyecto debe ser un comunicador claro y conciso, capaz de articular la visión del proyecto de manera que inspire y motive al equipo. Esto implica no solo hablar, sino también escuchar activamente. La escucha activa permite al líder captar las señales verbales y no verbales de los miembros del equipo, identificar posibles conflictos o malentendidos, y abordarlos de manera oportuna.

El uso de instrucciones de trabajo bien elaboradas es una herramienta valiosa en este contexto. Estas instrucciones proporcionan claridad sobre las tareas específicas, los procedimientos a seguir y los estándares a cumplir, lo que minimiza la confusión y asegura que todos los miembros del equipo comprendan exactamente lo que se espera de ellos. Las instrucciones de trabajo son especialmente útiles en equipos multiculturales o con variabilidad en los niveles de experiencia, ya que ofrecen una referencia común que puede ayudar a alinear el entendimiento y reducir errores.

Además, es crucial establecer canales de comunicación abiertos y accesibles. En un entorno de proyecto, donde las situaciones pueden cambiar rápidamente, la transparencia en la comunicación es clave. Los líderes deben asegurarse de que la información fluya de manera eficiente en todas las direcciones: de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, y de manera transversal entre los miembros del equipo.

Motivación y gestión del rendimiento

Mantener a un equipo motivado a lo largo de la duración de un proyecto es uno de los desafíos más grandes que enfrenta un líder de proyecto. Para ello, es importante entender las diferentes teorías de la motivación y cómo se aplican en la práctica.

Una técnica efectiva es la teoría del refuerzo, que sugiere que el comportamiento de las personas se puede moldear mediante recompensas y sanciones. Un líder de proyecto puede utilizar esta técnica estableciendo sistemas de reconocimiento que recompensen el buen desempeño, como elogios públicos, incentivos o pequeñas celebraciones. Sin embargo, es igualmente importante manejar las sanciones de manera justa y constructiva, enfocándose en corregir el comportamiento sin desmotivar al individuo.

En ocasiones, es necesario enfrentarse a la gestión de personal difícil. Estos son aquellos individuos que, por diversas razones, pueden resistirse a la colaboración, mostrar actitudes negativas o presentar un rendimiento inconsistente. En estos casos, es vital que el líder aborde los problemas de manera directa pero empática, buscando entender las causas subyacentes de la dificultad y trabajando para encontrar soluciones que permitan a la persona realinearse con los objetivos del equipo. A veces, el problema puede radicar en un desajuste entre las expectativas del rol y las capacidades del individuo, lo cual puede resolverse mediante la redefinición de responsabilidades o mediante capacitación adicional.

Además de la motivación extrínseca, es fundamental cultivar la motivación intrínseca. Esto se logra creando un sentido de propósito y pertenencia en el equipo. Los miembros del equipo deben sentir que su trabajo es significativo y que sus contribuciones son valoradas. Un líder de proyecto puede fomentar esta sensación proporcionando autonomía en el trabajo, lo que permite a los individuos tomar decisiones dentro de sus áreas de responsabilidad, aumentando así su compromiso y satisfacción.

Resolución de Conflictos: Manejando las Diferencias

En cualquier equipo, los conflictos son inevitables. Sin embargo, no todos los conflictos son negativos; bien gestionados, pueden ser una fuente de innovación y mejora. La clave está en cómo se abordan y resuelven.

Un líder de proyecto eficaz debe ser un mediador habilidoso, capaz de identificar el conflicto en sus primeras etapas y abordarlo antes de que escale. Esto requiere una combinación de habilidades como la negociación, la escucha activa y la diplomacia. Al mediar en un conflicto, es importante centrarse en los intereses comunes en lugar de las posiciones individuales, buscando soluciones que satisfagan a todas las partes involucradas.

Asimismo, es esencial establecer un entorno donde los conflictos puedan ser discutidos abiertamente y de manera constructiva. Esto se logra promoviendo una cultura de retroalimentación en la que se anime a los miembros del equipo a expresar sus opiniones y preocupaciones sin temor a represalias. Al hacerlo, se minimizan los malentendidos y se fomenta un ambiente de trabajo colaborativo y respetuoso.

Creación de equipos de trabajo y delegación

La creación de equipos de trabajo efectivos es un proceso estratégico que implica seleccionar a los individuos adecuados para las tareas correctas, tomando en cuenta no solo sus habilidades técnicas, sino también cómo encajarán en la dinámica del grupo. Los equipos bien construidos son la base para un proyecto exitoso, ya que combinan diversas perspectivas y habilidades para abordar los desafíos de manera innovadora.

Una vez que se ha formado un equipo, la delegación efectiva se convierte en una habilidad crítica. Un líder de proyecto no puede ni debe intentar hacerlo todo por sí mismo. La delegación no solo alivia la carga de trabajo del líder, sino que también brinda a los miembros del equipo la oportunidad de desarrollarse y asumir nuevas responsabilidades.

Para delegar de manera efectiva, es importante conocer las capacidades y el potencial de cada miembro del equipo. Un buen líder asigna tareas que desafían a los individuos de manera adecuada a su nivel de habilidad, proporcionando el apoyo necesario para garantizar el éxito. Al mismo tiempo, la delegación debe ir acompañada de responsabilidad, asegurando que los miembros del equipo comprendan claramente lo que se espera de ellos.

Liderazgo en la gestión de personas

Liderazgo lateral: gestionar cuando no eres el jefe

El liderazgo lateral es una habilidad esencial en la gestión moderna de proyectos, especialmente en organizaciones con estructuras matriciales o en proyectos que requieren la colaboración entre diferentes departamentos o unidades. A diferencia del liderazgo tradicional, que se basa en la autoridad jerárquica, el liderazgo lateral se enfoca en influir y colaborar con colegas en posiciones similares o incluso externas al equipo directo del proyecto, sin depender del poder formal.

En la práctica, el liderazgo lateral es particularmente útil en la gestión de stakeholders o partes interesadas, donde un líder de proyecto debe coordinar y alinear las expectativas de diversos grupos con diferentes intereses y niveles de poder. Por ejemplo, en un proyecto de implementación de tecnología, el líder de proyecto puede necesitar trabajar estrechamente con departamentos como TI, finanzas y recursos humanos, ninguno de los cuales le reporta directamente. Para gestionar estas relaciones de manera efectiva, el líder debe ser capaz de comunicar la visión del proyecto de manera que todos los involucrados vean el valor en su colaboración, utilizando persuasión y negociación para lograr el compromiso necesario.

Liderazgo adaptativo

Finalmente, un aspecto clave de la gestión de personas en proyectos es la capacidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Los proyectos rara vez siguen un camino recto; enfrentan obstáculos inesperados, cambios en el alcance y otras variables que pueden afectar la dinámica del equipo.

El liderazgo adaptativo implica ser flexible en el enfoque, ajustando las estrategias de gestión de personas según sea necesario. Por ejemplo, en las primeras etapas del proyecto, puede ser necesario un estilo de liderazgo más directivo para establecer claridad y dirección. Sin embargo, a medida que el equipo se familiariza con sus roles y responsabilidades, un enfoque más colaborativo o delegativo puede ser más efectivo.

Además, el liderazgo adaptativo requiere una mentalidad de aprendizaje continuo. Un líder de proyecto exitoso está dispuesto a aprender de sus experiencias y ajustar su enfoque según las lecciones aprendidas. Esto no solo mejora la efectividad del liderazgo, sino que también inspira al equipo a adoptar una mentalidad similar, fomentando un entorno de mejora continua.

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Planificación de la gestión de personal

Estratégica en la gestión de personas

Este es uno de los principales problemas a la hora de planificar y priorizar proyectos, ya que no siempre es fácil disponer de una visión global del conjunto de proyectos ejecutándose en paralelo para poder ser capaz de evaluarlos según las necesidades globales.

Esto conlleva a que las personas se asignen en base al tamaño del proyecto, importancia del solicitante, o porque era él que estaba disponible, en lugar de hacerlo considerando las necesidades particulares del proyecto y su efecto sobre la cartera. En la práctica esto conlleva que se asuman compromisos que no pueden llevarse a la práctica, en presión extra sobre los recursos para que tapen los fallos de gestión, o en unos resultados menores a los posibles.

¿Y qué se puede hacer para mejorar la planificación estratégica?

• Conseguir una visión global de los proyectos mediante herramientas de gestión de carteras que permitan tener una visión global, y una estimación a medio-largo plazo de las necesidades que tendremos.
• Analizar el efecto una cualquier nueva propuesta o proyecto sobre los compromisos adquiridos en el resto de proyectos antes de aceptar, ya que estos van a requerir recursos.
• Analizar el mercado para detectar posibles estacionalidades de mayor demanda de trabajo, que requerirán un uso mayor de recursos de forma puntual.
• Considerar que los recursos no están disponibles al 100%, ya que en la realidad todos los trabajadores tiene que cumplir con taras administrativas, formación, trabajos fuera de proyectos, etc. Por tanto, cuando cuantifiquemos la cantidad de recursos disponibles es mejor considerar un rendimiento en proyectos entorno al 80-85% para absorber estos temas.

Táctica en la gestión de recursos humanos

Como táctica se entiende la forma de llevar a la práctica lo planificado a nivel estratégico; por tanto cómo haremos la gestión de personas considerando el conjunto de proyectos y los puntos estratégicos anteriores. Para ello hay una serie de consejos que pueden ayudarnos:

• Asignar y definir los recursos humanos en base a sus competencias y no en base a personas específicas. De esta forma se gana en flexibilidad y se evitan que aspectos personales de un determinado trabajador (vacaciones, bajas, etc.) afecten a la planificación.
• Planificar con metodologías como Cadena Crítica que permiten ver como se verán afectados a medio y largo plazo los entregables comprometidos debido al nuevo proyecto que se incorpora.
• Implementar herramientas de seguimiento de proyectos que permitan tener un criterio objetivo para determinar el estado de los proyectos de forma absoluta y relativa; ya que esto nos permitirá modificar la asignación de recursos en función de la situación de la cartera de proyectos para conseguir optimizar esta. Una herramienta muy buena para ello es el método del valor ganado.
• En la mayoría de las empresas se sigue una estructura matricial y pueden existir varios proyectos en paralelo; esto implica que los recursos asignados a un proyecto no dependen funcionalmente del director del proyecto, y que los cambios en un proyecto afectan al resto. Por tanto, necesitamos aplicar herramientas de comunicación y control de la cartera de proyectos que nos permita gestionar con una visión global. Implementar una PMO puede ayudar en este punto.

Por tanto a nivel táctico el resumen sería disponer de perfiles profesionales para incluir en las planificaciones de los proyectos, dejando la asignación de la persona concreta al responsable del departamento; tener herramientas que permitan planificar y ver de forma global los proyectos, y usar criterios y herramientas para analizar la forma en que se asignan los recursos para huir de criterios subjetivos.

Operativa en la gestión de recursos humanos

Una vez tengamos una táctica clara basada en una estrategia alineada con los objetivos de la organización y el mercado; la operativa de gestionar las personas es simple, llevar a la práctica aquellos puntos definidos en la táctica.

Muchas veces la propia dinámica del trabajo hace que las empresas vayan asignando los recursos en función de la disponibilidad en el momento de recibir el nuevo pedido, o que no exista un estudio de la capacidad y necesidad de recursos a la hora de hacer nuevas propuestas. Por tanto, una vez definida la táctica, y se dispongan de las herramientas para su aplicación, debe existir una implementación de esta en la operativa habitual de la empresa.

Gestión de personal según PMBOK

Más allá de las técnicas y metodologías en gestión de proyectos, no podemos obviar el hecho de que los proyectos los ejecutan personas, por lo que la gestión de personal es una de las habilidades más importantes dentro de la dirección de proyectos. Por ello el PMBOK incluye un área de conocimiento específica para la gestión de personal y equipos de trabajo, la cual incluye los siguientes procesos:

• Plan de gestión de los recursos humanos
• Adquisición del equipo del proyecto
• Desarrollo del equipo del proyecto
• Gestión del equipo del proyecto

Plan de gestión de personal

Debido a la importancia del equipo humano dentro del proyecto, su planificación es una parte importante de la planificación del proyecto. Por ello esta incluye la definición del equipo humano que vamos a necesitar (cantidad y características), así como la forma en que este se gestionará.

Esta gestión incluye aspectos como la forma en que se evaluará su rendimiento, dónde trabajará el equipo, sus necesidades de formación, o cómo se gestionarán la comunicación y los conflictos.

Entradas

• Plan de gestión del proyecto
• Necesidades de recursos para cada tarea
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de la organización, como las herramientas de gestión de equipos

Herramientas y técnicas

• Organigramas y descripción de los puestos de trabajo
• Networking
• Teoría de organizaciones
• Juicio de expertos
• Reuniones

Salidas

• Plan de gestión de personal

Adquisición del personal

Una vez definidas las necesidades y características en relación al personal que vamos a necesitar para llevar a cabo el proyecto, llega el momento de definir quiénes serán. Esto implica conseguir la implicación en el proyecto de determinadas personas dentro de nuestra organización, o tener que contratar o subcontratar personal nuevo.

Una vez definidos los miembros del equipo, debemos planificar su carga de trabajo a lo largo del proyecto y sus tareas. Esto es importante, tanto para que sepan qué y cuándo tiene que hacer alguna tarea, como para reservar su tiempo para hacerlo.

El fruto de esta definición es el calendario de recursos; el cual muestra el tiempo y fechas en que cada miembro del equipo estará dedicado a ciertas tareas del proyecto.

Entradas

• Plan de gestión de personal
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de la organización

Herramientas y técnicas

• Pre-asignación de tareas
• Técnicas de negociación (con los responsables de los departamentos o los responsables de dar los recursos al proyecto)
• Técnicas de subcontratación, contratación y selección
• Equipos virtuales
• Técnicas de decisión multicriterio

Salidas

• Definición de los miembros del equipo del proyecto
• Calendario de recursos
• Actualización del plan de gestión del proyecto

Desarrollo de personal en el proyecto

Un aspecto importante de la gestión de personal en proyectos es la creación de un equipo de trabajo, lo que va más allá de definir responsables y tareas. Crear un equipo implica también establecer una forma común de trabajo, compartir la información necesaria para poder hacer el proyecto, definir la forma en que se hará la comunicación, y hacer que el equipo se sienta parte del proyecto y lo valore. En el artículo de creación de equipos de trabajo pueden verse más detalles.

Entradas

• Plan de gestión de personal
• Definición de los miembros del equipo del proyecto
• Calendario de recursos

Herramientas y Técnicas

• Habilidades interpersonales
• Capacitación del equipo (cursos, asignar mentores, etc)
• Actividades de teambuilding
• Reglas de colaboración y comunicación
• Criterios de asignación
• Reconocimiento y recompensas
• Herramientas de evaluación personal

Salidas

• Evaluaciones del rendimiento del equipo
• Actualizaciones de factores ambientales de la empresa

Gestión de personal en proyectos

Dentro de la gestión de personal en proyectos debemos distinguir dos aspectos: la gestión formal del trabajo que el equipo debe llevar a cabo, y la gestión de las personas que forman parte del equipo.

Lo primero suele ser más simple porque está más estructurado; tenemos un cronograma de tareas, las tareas asignadas, el alcance claro: por tanto podemos evaluar el desempeño de cada persona en base a su rol y responsabilidades.

Lo segundo es más complicado, y a veces difícil para muchos directores/as de proyectos, ya que en muchos casos se llega al cargo desde un puesto técnico, y la gestión de personas requiere habilidades interpersonales que distan mucho del lado técnico. Dentro de este punto estaría también la gestión de los conflictos, así como la capacidad de ejercer de líder más allá de lo que diga nuestro cargo.

Entradas

• Plan de gestión de personal
• Definición de los miembros del equipo del proyecto
• Evaluaciones del rendimiento del equipo
• Registro de puntos abiertos
• Informes del avance de las tareas
• Activos de la organización

Herramientas y técnicas

• Seguimiento y evaluación del equipo. Técnicas para dar feedback.
• Evaluaciones de rendimiento del proyecto
• Calendario de recursos
• Habilidades interpersonales

Salidas

• Solicitudes de cambio
• Actualización del plan de gestión del proyecto
• Actualización de los documentos del proyecto
• Actualización de los factores ambientales de la empresa
• Actualización de los activos de la organización