El seguimiento y control del proyecto se basa en una idea muy simple: si tenemos una planificación que muestra una forma realista de conseguir los objetivos y seguimos esta planificación, conseguiremos los objetivos. Por lo tanto el seguimiento de proyectos se resume en hacer que este haga lo planificado, aplicando las correcciones necesarias cuando nos desviemos.
Una de las obligaciones del director de proyectos es mantener informadas aquellas personas que tienen un interés directo sobre el proyecto, siendo la dirección de la organización y el cliente las más importantes. La forma más habitual de hacer esto es mediante los informes de seguimiento de proyectos. En esta página puedes descargar diferentes plantillas para hacer estos informes.
Desde un punto de vista formal, el principal requisito es tener un plan del proyecto aprobado por el sponsor o el comité de dirección. Con ello las diferentes planificaciones quedan congeladas y se crean las líneas base de costes, de alcance y de cronograma.
Las líneas base del proyecto son una imagen congelada y aprobada de la planificación de costes, alcance y plazos del proyecto. Su importancia radica en el hecho de constituir el punto de referencia para medir el avance del proyecto respecto a las tres principales restricciones:
En este paso se recopila información y datos objetivos para definir la situación del proyecto. Entre las técnicas más habituales encontramos:
Las reuniones de seguimiento son reuniones donde se recopila información sobre la situación actual del proyecto, la situación de los riesgos y el estado de ejecución de las tareas en marcha, viendo donde existen desviaciones. Cuando se detecta una desviación, esta se documenta y se trata en una reunión separada con las personas afectadas, lo que evita que la reunión de seguimiento se alargue para todo el equipo.
Estas reuniones de seguimiento de proyectos se hacen de forma periódica, adaptando la periodicidad al plazo total, complejidad y situación del proyecto. Así para controlar un proyecto complejo o con tareas críticas en curso se requerirá de una periodicidad mayor que para un proyecto más simple o menos crítico.
En los grandes proyectos, los cuales suelen dividirse en subproyectos, suelen definirse reuniones de seguimiento a nivel de subproyecto y a nivel de programa (conjunto de subproyectos). Obviamente la periodicidad, contenidos y fechas deben ser consideradas en conjunto para conseguir que la reunión de seguimiento del programa se haga con datos actualizados de los subproyectos.
Aunque en cierta forma una revisión técnica podría considerase como una reunión de seguimiento de proyectos. La verdad es que se diferencia bastante en concepto y objetivos; ya que esta es en cierta forma un examen o reunión de control, en muchos casos ligado a un hito de entrega o facturación. Como ejemplo tendríamos los ensayos de aceptación de un equipo, las revisiones de diseño, etc.
Una revisión técnica es una reunión formal donde participan expertos (internos o externos al proyecto), e incluso representes del cliente. El objetivo de estas reuniones es analizar en profundidad este aspecto o entrega para determinar si este cumple con las expectativas; y si es necesario, definir las acciones que deben tomarse para corregirlo.
A diferencia de las reuniones de seguimiento, una revisión técnica puede generar directamente acciones correctoras en caso de no superar los objetivos. Lo que en cierta forma también podría formar parte del tercer paso.
El panel para controlar un proyecto es una herramienta muy útil para hacer el seguimiento de proyectos en base a sus principales métricas de control; comparando estas con los objetivos.
La forma más simple de disponer de un panel de control actualizado es disponer de una herramienta de gestión de proyectos que nos permita definir las métricas, y recopilar en tiempo real la información necesaria para calcularlas. Sin esta capacidad de recopilar datos actualizados, un panel de control es totalmente inútil.
A partir de la información y datos recopilados anteriormente, podemos evaluar la situación y ver si el proyecto cumplirá los objetivos; o cuantificar los problemas detectados. Para ello la herramienta más efectiva es la predicción.
Una predicción en control de proyectos consiste en estimar el valor final de las métricas a partir de los datos y rendimiento actual del proyecto. Esto tiene dos utilidades:
Se pueden hacer previsiones sobre cualquier métrica; siendo lo más habitual hacerlas sobre los plazos y costos del proyecto. Para ello es imprescindible disponer de información actualizada del estado del proyecto, así como la situación de los riesgos que pueden afectar a la métrica que queremos analizar.
Existen diferentes metodologías en función de lo que queramos analizar:
Cuando detectemos una desviación, esta se haya evaluado, y se haya confirmado que implicará no cumplir con los objetivos; llega el momento de definir alguna contramedida para corregirla.
Aunque existen diferentes metodologías de solución de problemas, aquí vamos a proponer uno basado en seis pasos:
Si los primeros pasos los aplicamos en una reunión específica con las personas implicadas en el problema, seguramente el proceso será más simple y rápido de llevar a la práctica.
En estos momentos ya conocemos la contramedida a aplicar, y por tanto llega el momento de ejecutarla y ver que esta funciona.
Como resultado del paso anterior tendremos unas contramedidas a aplicar para corregir el problema detectado, lo que al final se traducirá en nueva tareas, cambios en los objetivos de las actuales, nuevos plazos, etc.
Por tanto, cualquier contramedida acaba modificando los planes del proyecto y debe gestionarse su aplicación como si se tratará de una solicitud de cambio, con la salvedad de que el origen de esta ha sido la detección de un problema y no una petición de cambio.
De la misma forma debemos controlar su implementación y los resultados conseguidos. Esto lo haremos mediante las técnicas del primer paso, viendo si las métricas que hicieron aparecer el problema vuelven hacia los valores planificados. De no hacerlo, deberíamos volver a aplicar los pasos descritos para buscar una nueva contramedida, ya que la primera no está solucionando el problema.
Aunque la pongamos en el cuarto paso, la comunicación es importante en cualquiera de ellos. Cuando hablamos de comunicar en seguimiento de proyectos siempre nos referimos a tres flujos de comunicación:
Del equipo del proyecto hacia el director del proyecto: Como se ha comentado, el control de proyectos se basa en disponer de datos actualizados sobre su estado actual; datos que deben ser suministrados por las personas que realizan el trabajo.
Igualmente, una comunicación eficaz en esta dirección permitirá descubrir los problemas de forma más prematura, reduciendo sus efectos y simplificando su solución al disponer de más tiempo. A parte, habitualmente serán estas mismas personas las que deberán participar en la búsqueda de soluciones a los problemas.
Del director del proyecto hacia el equipo: En este caso la comunicación será importante para implementar las contramedidas que se hayan decidido. ¿De qué nos sirve decidir una contramedida si no informamos a quien debe ejecutarla?
Esta comunicación debería continuar durante la ejecución de la contramedida, para que las personas involucradas puedan ver si se está consiguiendo corregir el problema o no..
A nivel teórico cada aspecto de la planificación del proyecto requiere su control y seguimiento durante la ejecución. Pero des de un punto de vista práctico podemos resumirlo en cuatro puntos:
Esto implica controlar que el equipo del proyecto está ejecutando las tareas y entregables definidos en la WBS, y únicamente estos, y que el resultado cumple con los requisitos acordados (control de la calidad). En general debemos considerar que una tarea que no cumple con los requisitos es una tarea no ejecutada.
Dentro del alcance hay un aspecto especialmente importante y motivo habitual de fracaso: la gestión de cambios. Todos los proyectos sufren cambios, lo cual no es un problema si se gestiona correctamente. Por ello el director del proyecto debe asegurarse de identificar todos los cambios y hacer que estos sigan el proceso de aprobación y gestión de cambios.
Aunque lo que voy a escribir es totalmente incorrecto desde un punto de vista teórico, considero que en la práctica es bueno que el director del proyecto tenga una cierta flexibilidad en relación a pequeños cambios, siempre que estos puedan ser asumidos por el proyecto. Esto evita muchos conflictos y facilita el avance del proyecto, lo cual al final supone una mejora para el proyecto y la relación con el cliente. Conseguir este balance no es fácil; ante la duda mejor seguir el proceso.
Obviamente esto es controlar que el proyecto se ejecuta dentro del plazo acordado; lo que se hace de forma diferente en función de la metodología de planificación utilizada:
Un aspecto importante a considerar es que el control del plazo se hace con el cronograma aprobado sin considerar el margen por riesgos. El motivo es que el margen por riesgos es una provisión de tiempo para proteger determinadas tareas contra hechos concretos que pueden afectarlas, por tanto si estos ocurren ampliaremos el plazo de la tarea de acuerdo al margen considerado. Si no lo hacemos así, lo más normal es acabar usando el margen para cosas que no son riesgos.
Cuando hablamos de controlar costes, hay dos aspectos a considerar: el control del coste total del proyecto y el control de la tesorería del proyecto (principalmente en proyectos grandes).
Igual que en el caso del plazo, existe un margen de coste por riesgos que debemos aplicar cuando ocurra el riesgo.
Por definición un riesgo va a tener efecto sobre los objetivos del proyecto, por tanto es importante mantener estos controlados y asegurarse de que se están ejecutando el seguimiento y las acciones adecuadas. Esto incluye:
Llegados a este punto, alguien puede pensar que faltaría hablar de la gestión de los recursos o de las personas. La verdad es que considero que este es un aspecto trasversal que ya está incluido en los cuatros puntos anteriores, ya que para gestionarlos hará falta tratar y gestionar las personas o recursos implicados.
